創(chuàng)業(yè)就是穿上紅舞鞋,在桌子上跳舞.穿上紅舞鞋就意味著你永遠不能停下來,在桌子上跳舞意味著你要在永遠資源不足的情況把舞跳好....下面是小編整理的一些有關(guān)創(chuàng)業(yè)故事的文章，希望對你有所幫助。

關(guān)于創(chuàng)業(yè)的故事

由于冠狀肺炎，導(dǎo)致官方大幅度拉長春節(jié)假期。朋友圈哀嚎遍野，一般的員工是憋的嗷嗷叫，自己做老板都是一種深深的憂慮：未來會怎么樣，自己的公司能否成撐過去，20年的計劃還能否實現(xiàn)?

屁股決定腦袋，一點沒錯。站在不同的角度上，看問題完全是兩個思路。作為創(chuàng)業(yè)10年折騰了兩個公司的我，在這件事情上還是有相當(dāng)大的發(fā)言權(quán)，就當(dāng)是一個過來人的總結(jié)吧，給我圈內(nèi)的朋友做一個參考。

創(chuàng)業(yè)就是穿上紅舞鞋，在桌子上跳舞。穿上紅舞鞋就意味著你永遠不能停下來，在桌子上跳舞意味著你要在永遠資源不足的情況把舞跳好。另外一個觀念，老板是世界上最苦逼的行業(yè)。沒有深切體驗的人，是無法理會深入理解這個感覺得。你看到的是1%成功企業(yè)老板的光鮮，你沒看到的是95%以上死去的企業(yè)老板的悲催?？藦娍偫磉@屆政府，我看到的最不合時宜的一個政策就是“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”，這個口號不知道坑了多少人-無知者無畏。

先說幾個經(jīng)驗和數(shù)據(jù)：

根據(jù)統(tǒng)計，90%的創(chuàng)業(yè)活不過2年，活過10年的企業(yè)不會超過5%，活過10年的企業(yè)中，只有1%是盈利正常經(jīng)營的，剩下的4%是在活著而已，根本沒什么質(zhì)量。每個人創(chuàng)業(yè)時都信心滿滿，都覺得自己能夠是那個1%，那99%的都是傻子嗎?

我的經(jīng)驗，如果你創(chuàng)業(yè)的時候預(yù)算200萬能夠開始盈利，那么最終你如果花了2000萬不用再投入了，已經(jīng)是非常阿彌陀佛了。10倍的初始預(yù)算資金。我經(jīng)歷的兩個公司，一個在10倍預(yù)期范圍開始盈利，一個在估計50倍預(yù)期投入時還未實質(zhì)性盈利。琢磨一下這些錢哪里來?

另外一個核心經(jīng)驗，創(chuàng)業(yè)者心臟要足夠大，多惡心的事情你都能遇到(貪污、背叛、盜竊、被忽悠)，同樣原來你壓根不可想象的資源也可能遇到。心態(tài)平和，保證身體健康也很重要，否則你會被氣死的。

創(chuàng)業(yè)第一個5年期，基本是沒有經(jīng)濟收益的，主要是投入，就是說你的家庭要能夠支撐5年0收入甚至負收入，掂量一下自己的口袋。創(chuàng)業(yè)投入要求極高，不僅僅是資金投入，幾乎你得把你所有的時間、人脈關(guān)系和精力都搭上，另外一個關(guān)鍵的問題：如何平衡好家庭和工作的矛盾?。

真正給你帶來價值的，基本不是你創(chuàng)業(yè)時的熟人和熟悉的圈子，不要指望你創(chuàng)業(yè)時的圈子成就你。抓到剛需，真正愿意付錢的才是你的價值客戶，早期的熟人可能會成為未來的一種幫襯。

當(dāng)然我說的創(chuàng)業(yè)，不是那種隨便弄一個公司，利用自己的關(guān)系，倒騰點設(shè)備賺錢的，那種只是一種生意而已，不是創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)業(yè)是要有長期規(guī)劃的。

創(chuàng)業(yè)合伙人的選擇：至關(guān)重要的是人生觀和價值觀，可以說這是創(chuàng)業(yè)合作伙伴能否長期走下去的第一要素。能力可以培養(yǎng)，但是人生觀和價值觀是改不了的。你連自己老婆都改變不了，難道還想去改變合伙人的想法。最好的合伙人是三觀一致，能力互補。我這些年的很多無效的折騰都來自于：能力互補(或者以為互補)，三觀不一致。天下沒有后悔藥。如果合伙人都是騙子型選手，這個公司也可以成為騙子型公司，沒準(zhǔn)兒也能一定階段性成功，但是如果你是踏實型，合伙人是騙子型，那就麻煩了。

我總結(jié)的企業(yè)發(fā)展過程關(guān)鍵要素：資金、戰(zhàn)略、團隊、品牌、技術(shù)、內(nèi)控、外加文化和運氣，幾乎是缺一不可。在我看來，大量的創(chuàng)業(yè)企業(yè)都是有2-3個要素才敢創(chuàng)業(yè)，能不能做起來就看能否在發(fā)展過程中把其他的要素補齊。

資金：不用多講，前面有提到。不過我最深切的感受，創(chuàng)業(yè)階段不是萬不得已，盡量不要用VC的錢，可以用銀行或者資源圈個人資本，VC的錢很多是5+2，7年退出的模式，這些錢進入公司后，他的第一反應(yīng)就是我們怎么快速安全的退出，他們的介入會嚴(yán)重影響公司的發(fā)展。用的VC的錢就像借高利貸，第一你是玩不過他的，第二他做事情第一出發(fā)點一定是考慮自己而不是企業(yè)的發(fā)展，你把企業(yè)當(dāng)兒子養(yǎng)，他把企業(yè)當(dāng)豬養(yǎng)。

戰(zhàn)略：每個人每個行業(yè)都有自己的玩法，但是方向確實是非常關(guān)鍵，特別是那種跟風(fēng)性質(zhì)和夕陽性質(zhì)企業(yè)戰(zhàn)略是有問題的。不過很幸運的，東微這些年的戰(zhàn)略方向選擇上一直走在行業(yè)的前列，并沒有發(fā)生太多動蕩。戰(zhàn)略至少要有三年的預(yù)判，不宜多變，很多億級的企業(yè)出問題都出這里，戰(zhàn)略調(diào)整時新業(yè)務(wù)沒起來就把老業(yè)務(wù)丟掉，直接導(dǎo)致經(jīng)營出現(xiàn)巨大的問題。

團隊：有了錢和方向，最關(guān)鍵的就是團隊建設(shè)了。我一直認(rèn)為我自己是個全能型的中才，這也是我的性格和在華為做產(chǎn)品總監(jiān)時養(yǎng)成的能力，研發(fā)銷售財務(wù)供應(yīng)鏈等都懂一些，但是每個方面都不是很出色，所以我一定要把某些方面出色的人拉入伙，這些年估計我至少花了50%以上的精力都在團隊建設(shè)上。可以說，團隊建設(shè)的成敗基本決定了公司發(fā)展的速度和品質(zhì)?？匆粋€公司，如果是優(yōu)秀人才聚集的狀態(tài)，一定是在上升期，如果團隊核心優(yōu)秀人才規(guī)模流失，那一定是進入了衰退期。

技術(shù)：產(chǎn)品和技術(shù)，是一個企業(yè)的厚度所在，這是建立護城河的過程。任何一個行業(yè)競爭到最后階段，一定是技術(shù)的競爭。我是研發(fā)出身，和一些銷售出生的老板思想有一些差異，我總覺得自己不把核心技術(shù)掌握在手里，是個很不安全的事情。所以這些年，我們每年花在研發(fā)上的投入都超過了銷售額的10%以上，同樣也得益于自身掌握的核心技術(shù)和團隊，你可以自己掌握自己命脈，快速反應(yīng)去做自己想做的事情。

品牌：說起來很多人覺得不可思議，東微這些年花在品牌建設(shè)上的費用，累積超過了4000萬，品牌是很多事情的指路牌一樣的東西。品牌建設(shè)一方面要靠錢砸，另外一方面高品質(zhì)的標(biāo)桿項目和優(yōu)秀的產(chǎn)品同樣重要。品牌建設(shè)要和品質(zhì)提升同步，東微早年很大的一個失誤就是牛吹的太大了，產(chǎn)品跟不上，這時候品牌推廣投入越大，對品牌的損傷越大。很多區(qū)域后來說，我們在本區(qū)是負品牌就是這個意思。品牌做到什么樣子就有感覺了呢：你招標(biāo)交換機路由器產(chǎn)品，不寫華為華三的品牌，別人的第一反應(yīng)是你在瞎搞，就到位了。

內(nèi)控：這里面的東西太多了，信息安全、流程建設(shè)、新產(chǎn)品市場轉(zhuǎn)化、庫存控制、費用控制、培訓(xùn)、等等，不一而足，這些東西我就一個觀點，一定要有意識的去管，放任任何一個環(huán)節(jié)，這環(huán)節(jié)最終一定要讓你補課，而且會加倍的讓你還回來。

文化和運氣：這有點像玄學(xué)啊，但是我逐漸發(fā)現(xiàn)開始有一些規(guī)律可循。因果循環(huán)，生生不息。任何做起來的企業(yè)，都要培養(yǎng)正氣，而且需要長期的積累，這也是我們?yōu)槭裁窗咽卣鳛槠髽I(yè)文化的第一條的根本原因。當(dāng)團隊中正向的氣場建立起來以后，管理就會容易很多，反過來看一些公司，老板帶頭坑蒙拐騙，這種公司最終一定淪落為奸商類的。這個年代，最難建立的就是信任，建立了信任之后，效率會大大提升。

深圳的企業(yè)，大部分不缺早期資金和技術(shù)，但是普遍缺的是清晰明確的戰(zhàn)略定位、銷售渠道、品牌等要素，需要在企業(yè)成長過程中逐步的建立，但是這個過程說起來容易做起來太難了。為了建設(shè)全國的營銷體系，幾乎耗費了我一半以上的精力和全部的社會資源。

很多人問過我，是否后悔創(chuàng)業(yè)，實際上說不上后悔不后悔。回過頭看，不創(chuàng)業(yè)的話，我應(yīng)該在華為可以退休了，應(yīng)該在22-23級的樣子(07年我到了19級，08年離開)，一輩子小康生活沒有問題?，F(xiàn)在創(chuàng)業(yè)十年賺到個人手里錢，估計都不敵華為20級一年的薪水。但是反過來看，公司現(xiàn)在直接養(yǎng)活了1000口人，在我們這個細分行業(yè)已經(jīng)是領(lǐng)軍型企業(yè)，公司的價值當(dāng)然不是華為薪水可以比擬的，從社會成就感和未來價值上看，又是賺的。

如果回頭來讓我重新選擇，我可能不會離開華為，畢竟創(chuàng)業(yè)這條路太兇險了，說實話，讓我自己復(fù)盤，我都沒有信心能夠把這條路再走一遍。

這篇文章，是我們19年年會時核心思想延展。就算是自己粗略的見解，對于想創(chuàng)業(yè)的人或者創(chuàng)業(yè)過程中的人來說可以做個參考。一個肺炎，就不知道讓多少個老板憂心忡忡，寢食難安，對不起，這只是一個小插曲，比這難的事情多著呢。

【君惠卡項目】的故事

03年老孫在大學(xué)一年級的時候跟幾個學(xué)長共同創(chuàng)立的第一個項目：君惠卡項目。十幾年前打折概念幾乎沒有，因此與大三學(xué)長商議做一張專門符合學(xué)生消費的打折卡，學(xué)生拿著卡就可以到周邊店鋪消費打折，而商業(yè)模式就是把這張卡賣給學(xué)生，20塊錢賣給學(xué)生一年的使用費。開始建立第一個網(wǎng)站君惠網(wǎng)，同時與學(xué)校所有周邊店鋪進行談判 ，要求他們給持卡用戶進行打折消費。當(dāng)時這個項目被譽為上海大學(xué)生有史以來第一個實資入股的實戰(zhàn)項目。

堅持是創(chuàng)業(yè)的很大的真諦。

即使面對挫折，也不要失去面對他的勇氣。

“在這次創(chuàng)業(yè)最困難的時候(談判店鋪時)，有一家川菜館，這家老板已經(jīng)連續(xù)見了我三次。第四次當(dāng)我過去試圖說服她的時候，她直接讓兩個大廚架著我胳膊把我扔出去了，當(dāng)時腿和胳膊都摔傷了。到了第五次的時候，路過店鋪，我還是想去嘗試下，因為不服氣，而我剛走進店鋪，看見那個女老板的一剎那，她就低頭打開抽屜拿出公章把協(xié)議蓋好拿給我，她說‘小伙子，那天把你扔出去受傷了也過意不去，想著你如果再來的話，我就跟你合作’。我第一次創(chuàng)業(yè)的一個小拐點，我覺得堅持是創(chuàng)業(yè)的很大的一個真諦?！?/p>

【梵謀文化傳媒公司】的故事

在第一次君惠卡項目失敗之后，我又進行了第二次創(chuàng)業(yè)的嘗試——創(chuàng)立梵謀文化傳媒，并開創(chuàng)高校傳媒先河。06年公司的飛速發(fā)展，我立刻做出決定：用五年五百萬的價格買斷上海所有高校餐廳的廣告位經(jīng)營權(quán)。把高校媒體安裝一新，簽約了第一筆單年260萬的合同，第一年項目已翻倍的方式將投入的成本給賺回來，因為膨脹加特別火的戶外傳媒概念，我決定向外突圍，07年大四的時候在全國開了十個分公司，快速跑馬圈地，將上海賺得錢全部投到外地，最后發(fā)現(xiàn)只有上海這個地區(qū)是賺錢的、其它城市都在虧錢，而且管理半徑不足，大面積的貪,污腐敗。這樣狀態(tài)下，迎來史上最嚴(yán)重的08年金融危機，關(guān)閉十一個分公司成為其最痛的決定，退回上海，同時賣掉人生第一輛車作為遣散費。公司最差時只剩下三個人，當(dāng)時是我人生的低谷。經(jīng)過08年一年的奮斗才從死到生。

后來，我以前君惠卡的一個客戶真維斯，他找到我問我能不能做一個方案?主要目的是幫助真維斯在校園內(nèi)做一個推廣活動。當(dāng)時，我就拉了我同寢室的一個同學(xué)，他是上海人，我每個月付他一千塊錢。那時我們的生活費也只有400塊。他說：你就忽悠我吧!于是，我立刻提前預(yù)付給他一千塊的工資。在創(chuàng)辦公司上，也遇到了瓶頸。這個公司，我是通過報紙的中縫板塊了解到注冊公司的問題。當(dāng)時報紙中縫廣告上寫著：1200塊可注冊50萬公司。那時候注冊公司不像現(xiàn)在一樣是注冊式的，那時候是要實繳式的。你要注冊50萬的公司，必須拿出這50萬。我作為一個大二學(xué)生，不可能做到50萬投資公司的。當(dāng)時，我找了很多上海周邊的代驗資的公司，這些公司主要也是負責(zé)公司注冊，收取手續(xù)費。就這樣，幾經(jīng)波折，我終于成功創(chuàng)辦了梵謀文化傳媒有限公司。