柳傳志——中國著名企業(yè)家，投資家。1984年，柳傳志創(chuàng)辦北京計算機新技術發(fā)展公司(聯(lián)想集團前身)，曾任總經理、總裁。以下是起點寶小編為大家收集整理的2019精選柳傳志經典語錄的全部內容了，僅供參考，歡迎閱讀參考!希望能夠幫助到您。

　　2019精選柳傳志經典語錄

　　1、執(zhí)著追求，甘于奉獻

　　2、第一年根本談不上戰(zhàn)略。

　　3、搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍。

　　4、小公司做事，大公司做人。

　　5、偏執(zhí)也就是對目標的執(zhí)著!

　　6、要有理想，但是不要理想化

　　7、將5%的夢想變成100%的現(xiàn)實。

　　8、沒有奉獻精神，創(chuàng)業(yè)很難實現(xiàn)。

　　9、要有理想，但是不要理想化!

　　10、管理就像一個房屋的結構一樣。

　　11、“變”是聯(lián)想永遠不變的主題。

　　12、創(chuàng)業(yè)一定不要把事情想得那么簡單。

　　13、社會責任：增強實力，回饋社會

　　14、成功之道：小公司做事，大公司做人

　　15、歷史像一本書，是一頁一頁裝訂成的。

　　16、我的退出是為了讓聯(lián)想集團發(fā)展得更好。

　　17、辦公司就是辦人。小公司做事，大公司做人。

　　18、營銷攻略：有5%的希望，就要付出100%的努力

　　19、管理最重要的是“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”

　　20、撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了。

　　21、企業(yè)文化：小企業(yè)發(fā)展看老板，大企業(yè)進步看文化

　　22、我不會用言語去回應質疑，我只用具體的業(yè)績贏取信任。

　　23、不走仕途;不做改革的犧牲品;不和民營企業(yè)比財富。

　　24、“管理三要素”，即“建班子”、“定戰(zhàn)略”和“帶隊伍”。

　　25、宗派是形成團結班子的絕癥，要杜絕一切可能產生宗派的因素。

　　26、人很大的興趣就是感覺一步一步地往自己設定的目標方向去努力!

　　27、不要成為改革的犧牲品。(后來改為：“不要在改革中犯錯誤。”)

　　28、我們在選拔人才時要求“德才兼?zhèn)?amp;rdquo;，而且“德”一定是放在第一。

　　29、“民營”就是四自，即“自籌資金，自由組合，自負盈虧、自我審查”。

　　30、每個人都面臨著挫折和失敗的可能，這是我們每個人人生經歷的一部分。

　　31、聯(lián)想控股的下面各塊新業(yè)務如何定位?就是養(yǎng)“豬”和養(yǎng)“兒子”的區(qū)別對待。

　　32、人才的培養(yǎng)是一個動態(tài)的、不斷實踐的過程，即做事——能力增長——做更大的事。

　　33、創(chuàng)業(yè)過程艱苦，困難不計其數(shù)，有一陣子我天天失眠，頭痛，但我從來沒有動搖過。

　　34、回顧中國所有優(yōu)秀企業(yè)的成長史.沒有哪一個不是善于因時順勢，同時又自強不息的結果。

　　35、一個企業(yè)進入一個陌生領域，在制定戰(zhàn)略時，專業(yè)知識并不重要，關鍵在于摸清基本規(guī)律。

　　36、只要老倪說的都對，老倪是有效數(shù)字1，別的科技人員都是0，這些0只有跟著倪光南干才能出成績。

　　37、惡劣的環(huán)境下，搭建一個溫室，讓幼苗無所顧忌地成長。成長過程中，適合我的留下，不適合的扔掉。

　　38、無論風險投資還是并購投資，CEO的選擇重于行業(yè)選擇。(聯(lián)想投資的理念是“事在先，人為重。”)

　　39、領軍人物好比是阿拉伯數(shù)字中的1，有了這個1，帶上一個0，它就是10，兩個0就是100，三個0是1000。

　　40、大環(huán)境改造不了，你就努力去改造小環(huán)境。小環(huán)境還是改造不了，你就好好去適應環(huán)境，等待改造的機會。

　　41、我會帶著歷史的比較去看事情。一個挨過餓的人和一個沒有挨過餓的人，對一碗紅燒肉的感情是迥然不同的。

　　42、雞孵蛋的最佳溫度是39度，我們創(chuàng)業(yè)那時的溫度大概有42度，因此，只有生命力極強的雞蛋才能孵出雞蛋來。

　　43、不把貿易做通了，再好的產品你也不知道怎樣賣;不把制造業(yè)搞精良了，再好的科研會被制造業(yè)的粗糙掩蓋了。

　　44、經營必須吃著碗里的看著鍋里的，我們的企業(yè)大多缺乏這樣的意識，碰巧做好一個產品就高枕無憂，做壞了就驚慌失措。

　　45、不斷革命論，階段革命論(不要拿長跑當短跑);復盤(建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍);一套理論(令旗一舉，三軍能動)。

　　46、中國企業(yè)是有機會走出去的。聯(lián)想的并購是中國企業(yè)國際化的一種探索，是中國資本在使用外國資本、人才為我服務的嘗試。

　　47、自打“_”以來，報紙一登就全是革命，全是斗爭，全是社論，而《人民日報》竟然登載養(yǎng)豬的文章，氣候真是要變了!

　　48、立意高，才能制定出戰(zhàn)略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙著做，做到什么樣子是什么樣子，做公司等于撞大運。

　　49、在中國打仗，我們打的什么優(yōu)勢?打的實際上就是地域上的優(yōu)勢。我們成本低，我們有政府支持，我們有民眾支持等等。你到外國去還有嗎?

　　50、長本事的事我們才做，不長本事的事兒我們不做。如果有一個項目，首先要考慮有沒有人來做。如果沒有人做，就要放棄，這是一個必要條件。

　　51、哎喲，里面那么多好吃的。過去困難時期，買東西都要排隊，沒有那么多好吃的。逛食品店的時候容易回憶起當時的情景，這是一種很愉快的事情。

　　52、聯(lián)想需要各種各樣的人才，但主要是三種人才：能獨立做好一攤事的人;能帶領一班人做好事情的人;能審時度勢，具備一眼看到底的能力，制定戰(zhàn)略的人。

　　53、治理一家企業(yè)是一個系統(tǒng)設計。這里面有方方面面要考慮的問題，牽一發(fā)而動全身。你如果為了解決某一個問題就單兵突進，這個問題看似解決了，其他方面全亂了。

　　54、我要把聯(lián)想辦成一個長期的企業(yè)，一個有規(guī)模的企業(yè)。為了達到這個目標，只有從制度化、從人才上、從班子上做準備。聯(lián)想現(xiàn)在不是在培養(yǎng)一個人，而是在培養(yǎng)一層人。

　　55、這是一場賽跑。跑在前面的人說：“你在后面吃土吧。”他跑得快，我在后面吃土，這沒錯。咱們現(xiàn)在必須狠下心來，踏踏實實在后面“吃土”，但心里的希望是做“領跑”。

　　56、激勵首先是體制問題。沒有責任制的企業(yè)從根本上沒有激勵。沒有責任制體制，企業(yè)這個大廟可能窮得一文不名，但經營者也許富得流油。只有建立了責任制體制才會一榮俱榮，一損俱損。

　　57、在企業(yè)的初期狀態(tài)，目標是一個暗藏的、朦朧的意識。因為你還很弱小，對瞬息萬變的市場和企業(yè)還缺乏把握，無論你具有怎么樣的信心，目標對于初創(chuàng)企業(yè)至多是一個遠大抱負因而無法量化與明確。

　　58、你(楊元慶)知道我的“大雞”和“小雞”的理論。你真的只有把自己鍛煉成火雞那么大，小雞才肯承認你比他大。當你真像鴕鳥那么大時，小雞才會心服。只有贏得這種“心服”，才具備了在同代人中做核心的條件。

　　59、我作為聯(lián)想的創(chuàng)始人，應該講聯(lián)想就是我的命。在這種情況下，需要我的時候我出來，應該也是我義不容辭的事情。基于這個考慮，就出來再重新工作。我不可能在失敗的時候退下來，一定是走到勝利的軌道以后我才下來。

　　60、從社會責任上講，我覺得企業(yè)根本的社會責任還是提供好的產品，認真交稅，把客戶服務好，公益只是一種社會潤滑劑，主要責任還在政府，需要與經濟改革配套的社會和政治改革，不能把社會責任上升為企業(yè)的主要責任。

　　61、前面，草地、泥潭和道路混成一片無法區(qū)分的時候，我們要反反復復細心觀察，然后小心翼翼地、輕手經腳地去踩、去試。當踩過三步、五步、十步、二十步，證實了腳下踩的確實是堅實的黃土路的時候，則毫不猶豫，撒腿就跑。

　　62、第一代創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家都把工作當事業(yè)來做，而一般領導者只是把自己當作職業(yè)經理人，或把工作當作謀生的手段，這就有可能出問題，也容易出問題。在基業(yè)常青的企業(yè)中，怎樣讓職業(yè)經理人把企業(yè)當作事業(yè)來做，是一個核心問題。

　　63、中國缺人才嗎?中國缺伯樂嗎?中國缺留住人才用好人才的機制嗎?人才的標準首先是信譽。信譽不僅僅是品德，還有能力。人才的訓練和培養(yǎng)永遠是“賽馬中識別好馬”。人才是利潤最高的商品。能夠經營好人才的企業(yè)最終是大贏家。

　　64、看油畫的時候，退到更遠的距離，才能看明白。離得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得遠點，就能明白黑是為了襯托白，再遠點，才能知道整幅畫的意思。打這個比喻是為了時時提醒我們牢記目標，不至于做著做著就做糊涂了。

　　65、到河岸是我們的目標，這是人人看清的事情。難的是如何搭橋，如何造船，或者學會游泳。在根本不會游泳的情況下奮不顧身地跳入水中，除了泛起一陣泡沫和帶來滑稽的悲壯以外，什么結果也沒有。聯(lián)想不要這個，聯(lián)想要做能成事的英雄。

　　66、我就是盡量少惹事，少叫什么水軍上來惹我，我也盡量少惹事，真的要遇到這種事兒，我根本不需要用水軍，聯(lián)想在全國有5萬多員工，我發(fā)動一部分起來比水軍厲害。----在京參加某品牌上線儀式，當被問及對網絡“水軍”的看法時，柳傳志如是說。

　　67、妥協(xié)也好，堅持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就會把握得好這個度。妥協(xié)不是目的，妥協(xié)是為了達到預定目的的一個手段。我只怕大家為了達到預定的目的，不懂這個手段，那就會出事。這兩個一定要剛柔并濟，把握者本身還要有很高的政治智慧。

　　68、看畫理論：看畫，退到更遠的距離，才能看得清楚。畫油畫的時候，離得很近，黑和白是什么意思都分不清楚;退得遠點，能明白白是黑為了襯托白;再遠點，才能知道整個畫的意思。打這個比喻是為了時時刻刻提醒我們牢牢記住目標，不至于做著做著就糊涂了，不至于游離目標之外。

　　69、任正非在研發(fā)的探索上一直都是獨樹一幟，堅決從困境中向頂峰攀登。我做研發(fā)，都是先把積累做好，水到渠成往前走。這個做法相對任正非要緩慢一些，但是我覺得這適合我。像爬珠穆朗瑪峰一樣，南坡達到頂峰更快一些，但是北坡比較平滑。任正非敢走南坡，這本身就使我對他充滿敬重。

　　70、兩年前的今天，我說一句大話：“叫戴爾先生認識認識，什么是聯(lián)想!誰叫楊元慶!”話說出去之后兩年，結果是我們比較深刻地認識到“誰是戴爾”。這一拳挨得好!讓我們清醒，讓我們從盲目目信中走出來，總結教訓，認真研究戴爾，學習戴爾，然后我們厲馬兵秣馬再和戴爾大戰(zhàn)，一定要見個分曉。

　　71、(對一個跨國企業(yè)領導人領導力的看法)第一，最基本的一條是對業(yè)務的深刻理解。第二，能有非常強的目的性，采用斗爭、妥協(xié)等不同的手段來形成一個好的管理層、班子，這一點是領導力的重要體現(xiàn)。目的性要極強，要不然妥協(xié)就沒價值。第三，要制訂出更長遠的戰(zhàn)略，把企業(yè)帶到一個更高目標，并且懂得如何分步實現(xiàn)這個戰(zhàn)略。

　　72、中玻要收購藍星玻璃，中玻的周誠是大能人，藍玻的張昭珩也很能干，兩邊怎么合并?根據(jù)我的經驗，兩個領導人先交朋友，交了一年，研究好誰當董事長，誰當CEO，將來各自的部下怎么融合，最后合并很順利，兩個領導人之間也水乳交融。這些做法是我們長期摸索出來的，因為我們兼并過別人，也親身體驗過兼并存在什么問題，才會出這樣的主意。

　　73、企業(yè)制定一個戰(zhàn)略目標不難。難的是兩點：一是目標的合理性和可能性;二是制定目標之后不為其他因素所動，能夠堅決地不管不顧地去做。什么是企業(yè)戰(zhàn)略?企業(yè)戰(zhàn)略就是你要干什么行當，要干到多大，錢和人往哪里投。當今世界五彩繽紛，機會與陷阱同在。關鍵是看清楚，設計好我們最終要飛多高多遠，尋找我們需要的天空和陽光，尋找屬于我們的戰(zhàn)略機會。

　　74、很難想象，一個企業(yè)既做電腦，又做房地產，還做投資，然后用同一套體系去進行人事建設和激勵。讓這樣的企業(yè)與高度專業(yè)化的企業(yè)競爭，想取勝是非常困難的……多元化非常忌諱采用企業(yè)事業(yè)部的方式——由企業(yè)總部給各事業(yè)部制定戰(zhàn)略，進行激勵。而采取子公司的形式就不同。子公司是獨立法人，可以有獨立的戰(zhàn)略體系、執(zhí)行體系和文化建設體系。

　　75、(聯(lián)想并購IBMPC事業(yè)部)到目前為止，取得這樣的成果，我總結了一條經驗：就是預先要把事情想清楚，把戰(zhàn)略目的、步驟，尤其是出了問題如何應對，一步步一層層都想清楚;要有系統(tǒng)地想，這不是一個人或者董事長來想，而是有一個組織來考慮。當然，盡管不可能都想得和實際中完全一樣，那么意外發(fā)生時要很快知道問題所在，情況就很好處理了。

　　76、鴕鳥理論：當兩只雞一樣大的時候，人家肯定覺得你比他小;當你是只火雞，人家是只小雞，你覺得自己大的不行了吧，小雞會覺得咱倆一樣大;只有當你是只鴕鳥的時候，小雞才會承認你大。所以，千萬不要把自己的力量估計得過高，你一定要站在人家的角度去想。你想取得優(yōu)勢，你就要比別人有非常明顯的優(yōu)勢才行。所以，當我們還不是鴕鳥的時候，說話口氣不要太大。

　　77、(企業(yè)家的主要失敗原因)一是沒有把目標想清楚。有很多企業(yè)家做企業(yè)，做著做著就想向政治靠攏了，有心參與政治，結果卻把企業(yè)做死了;二是一些企業(yè)家拿了不屬于自己的東西，侵犯了股東的，甚至是國家的利益;三是把長跑當成了短跑。企業(yè)成長猶如跑步，倘若一萬米有25圈，有的企業(yè)家為了得到眼光追逐，前5圈拼命發(fā)力領跑，力氣很快用完，5圈之后便退下來。

　　78、我覺得張瑞敏、李東生、任正非等很多企業(yè)家在中國都是很了不起的人物。首先，不管結果如何，他們把完全不可救藥的企業(yè)，在當時非常困難的條件下做大做強，而且大都是國有的，為國家做事，這本身就是非常高尚的一種情操。其次，在激烈的競爭中，他們能夠獨樹一幟，比如張瑞敏在海外的做法，就是在樹立自己的品牌。這個過程中，他沒有選擇并購，而是自己去創(chuàng)建。這個方式肯定有諸多困難，要去摸索，等于在為后人做探索。

　　79、所謂企業(yè)說白了是要賺錢的，這是企業(yè)的使命。不能先于這個使命，去談社會責任、民族使命，否則是空話。沒錢賺的事不能干;有錢賺但是投不起錢的事不能干;有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干。作為公司的法人代表，我的工作是艱難的，最難的地方在于冒風險，冒商業(yè)的風險和政策風險。政策風險的產生是因為我們國家的政策法律在不斷地演變、完善。企業(yè)要理解在轉軌期國家法律和政策的不嚴密。

　　80、企業(yè)管理三要素——建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。企業(yè)管理理論有點像爬珠穆朗瑪。你可以從北坡上，也可以從南坡上，每條路都能登到峰頂。但你必須有自己的理論，因為你總不能讓團隊一半從北坡上，一半從南坡上，或者一會兒從北坡上，一會兒從南坡上。產品靠信譽銷售。企業(yè)靠信譽生存。總經理靠信譽做火車頭。沒有信譽就沒有參與競爭的資格。企業(yè)是一部機器。部門是齒輪，人也是齒輪，齒輪與齒輪如果不咬合，這部機器就不會運轉。

　　柳傳志創(chuàng)業(yè)經典語錄

　　1、領導魅力：以管理自己的方式感召他人。

　　2、我希望是強勢的CEO，弱勢的董事長。

　　3、最難的地方在于冒風險，冒商業(yè)的風險和政策風險。

　　4、不在改革中成為犧牲品，有理想而不理想化。

　　5、總裁必須能夠心懷坦蕩，站得更高，做得更多。

　　6、要做好CEO你就一定要想明白，就應該受這個委屈。

　　7、以管理自己的方式感召他人。

　　8、過去忙，壓力大，處理的都是重要而緊急的事情，或者是不重要但緊急的事情。

　　9、內心仍然很性格，但為人處世確實能夠心平氣和。

　　10、我非常希望有一天能看著都是年輕人在受累。

　　11、你得想清楚這樣做到底對你有什么好處，對股東有什么好處，對企業(yè)到底有什么好處，不要光去耶些光環(huán)。

　　12、我自己認為是以我坦蕩的胸襟和奉獻的精神以及處理問題的果斷和堅決，注意反復溝通的方法，取得了香港合作者的信任和尊敬。

　　13、最初是科研人員，后來是企業(yè)工作者，現(xiàn)在是投資工作者，接下來希望自己的角色是一個愉快的老頭。

　　14、我的使命就是做一個操作系統(tǒng)，讓更多的人，更多的業(yè)務都在這個系統(tǒng)上運轉。

　　15、我們希望站在一個更高的角度看問題，另外還要吸收新穎奇巧的思想，要守正出奇。

　　16、做領導的完全跟著業(yè)績的風向轉，那誰都會當領導。

　　17、當企業(yè)小的時候，一定要身先士卒，但是當公司上了一定規(guī)模以后，一定要退下來。

　　18、投資與資本運營：事為先，人為主;事為先，人為主。

　　19、凡是需要撤換管理層的企業(yè)我們根本就不碰。

　　20、國有企業(yè)的資本化改造，其實就是把鐵和銅變成金銀的過程。

　　21、高科技產業(yè)化就是把技術變成更多的錢這樣一個過程。

　　22、選項、輔導和退出，這是做投資的“三重門”。

　　23、整合成敗的關鍵在于并購方對業(yè)務的把控能力。

　　24、一直是以高投入取得高回報的方式在做市場，這就像是穿著西服在賣油條。

　　25、我們的股市策略其實很簡單，核心還是說到做到。

　　26、做企業(yè)是在演戲，投資是讓人看戲。

　　27、先把“老虎”從牢籠中放出來，再通過體制管理變革，增值服務等給“老虎”插上翅膀。

　　28、發(fā)展怕的是快一下，慢一下。

　　29、收購是否值得，得看性價比。

　　30、投資的根本目的是幫助企業(yè)本身做好。

　　31、聯(lián)想控股的下面各塊新業(yè)務如何定位?就是養(yǎng)“豬”和養(yǎng)“兒子”的區(qū)別對待。

　　32、只有在獲得控股權的情況下才會投資一家國有企業(yè)。

　　33、看人的核心是看公司的一把手。

　　34、的出現(xiàn)是以一種市場化的價格來對企業(yè)和管理層定價。

　　35、先讓兩個公司的領導交朋友，交往一年以后，誰當董事長，誰當CEO、部下怎么安排，自然就水乳交融了。