自主創(chuàng)業(yè)當(dāng)前尤為流行的一個話題，不管是行業(yè)里的精英還是街頭的小市民，紛紛都有了創(chuàng)業(yè)的思想。下面是小編整理的一些關(guān)于自己創(chuàng)業(yè)心得的文章，希望對你有所幫助。
風(fēng)口創(chuàng)業(yè)者的這一年
“最冷的一年”、“創(chuàng)業(yè)寒冬”、“創(chuàng)業(yè)黃金時代終結(jié)的一年”，這是創(chuàng)投圈提及2019年時，說得最多的形容。
年初時，深圳一些電子廠商，將櫥柜里的電子產(chǎn)品，從手機(jī)、智能家居產(chǎn)品換成了電子煙。工廠許諾，從設(shè)計到生產(chǎn)銷售，40天，即可造出一個新電子煙品牌。年末，電子煙線上銷售禁令出臺，裁員、關(guān)廠潮席卷電子煙企業(yè)，40天造新品牌的“神話”不再，行業(yè)面臨洗牌。
在2019年“裁員潮”、“倒閉潮”中，電子煙只是一個風(fēng)口的縮影。
區(qū)塊鏈行業(yè)泡沫極速消退，市場等不來新玩家，流量瓶頸成為普遍問題;生鮮電商關(guān)停企業(yè)超過20家，行業(yè)燒錢速度快成爭議點(diǎn);在線教育奏響冰與火之歌，一邊接連上市，一邊暴雷不斷;共享辦公WeWork上市折戟，大火燒到國內(nèi)，引起“二房東”爭議。
當(dāng)曾經(jīng)的風(fēng)口行業(yè)發(fā)展趨于平靜、理性，回歸商業(yè)本質(zhì)。公司人員優(yōu)化，資本口袋緊縮，創(chuàng)業(yè)者們?nèi)绾文鎰荻?，成了共同命題。
Tech星球選取了2019年關(guān)注度最高，引發(fā)行業(yè)討論最多的風(fēng)口行業(yè)，采訪了五位仍在行業(yè)中打拼的創(chuàng)業(yè)者。寒冬之中，他們有人拿到了新的融資，有人才剛剛開始新一段創(chuàng)業(yè)征程。在最冷的一年，他們借勢招攬人才，豐厚腰包，鍛煉核心能力，回歸產(chǎn)品和服務(wù)，他們堅定某種模式和打法，相信穩(wěn)健、健康的經(jīng)營狀態(tài)具備穿越周期的力量。
風(fēng)口泡沫逐漸消散，仍在堅持的他們?nèi)绾位乜催@一年，泡沫過去，他們又如何把握新的機(jī)遇?
“這個行業(yè)肯定不會死”
電子煙 喜霧CEO 陳敏
我總開玩笑說，我們創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)是一個科學(xué)家，服務(wù)兩個20年煙齡的煙民用戶，一個資本家在推動和投資。算起來，我們初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)平均年齡也已經(jīng)39歲。
2018年底，在無數(shù)次飯局和考察之后，這個局真正開始串起來，項(xiàng)目開始籌備。直到2019年3月，公司才正式成立，到8月，我們的第一款電子煙產(chǎn)品才真正面世。
在電子煙行業(yè)，這是一個很緩慢的速度。早些時候我們?nèi)ド钲谡夜?yīng)鏈，工廠直接跟我們說，“我這里又這么多現(xiàn)成的公模，你挑一個拿去賣就行了?！彼麄兘o的時間周期是40天。40天，造出一個全新的電子煙品牌，從生產(chǎn)制作到成品出廠銷售。
但我們想做差異化。認(rèn)真做起來，我才覺得自己低估了電子煙的行業(yè)門檻。我們花了很長時間做電子煙結(jié)構(gòu)、外觀設(shè)計和煙油原料挑選。在電子煙體這么小的空間內(nèi)，要塞進(jìn)電池、電路板、霧化器、我們做了推拉設(shè)計，還有彈片等等這些零件，要把他們合理地放進(jìn)去，也費(fèi)了好一番功夫。
2019年，整體上行業(yè)泡沫已經(jīng)散了很多，已經(jīng)開始進(jìn)行自然淘汰階段，至少有70%的電子煙企業(yè)退場，有些甚至是悄悄死掉的，沒有任何市場聲量。加上雙十一前夕，10月30日，電子煙“線上禁售令”實(shí)施，對電子煙行業(yè)來說，這簡直就是一場大地震。
“線上禁售令”來得很快，損失最大的是備戰(zhàn)雙十一的電子煙品牌，線上渠道的覆滅，導(dǎo)致他們積壓了大批量庫存。品牌只能往線下跑，降價甩賣清庫存。
當(dāng)大家都往線下擠，線下渠道競爭加劇時，成本就在變高。比如品牌想進(jìn)便利店，在什么都還沒賣的情況下，日漸增高的入場費(fèi)、各種門店宣傳物料制作就是一筆硬性投入。
線下效率遠(yuǎn)不及線上，還需要時間和大量投入，沒有線下運(yùn)營能力的這部分電子煙品牌和廠家會迅速倒下。無法被市場消化的這部分，可能就會在一兩個月時間內(nèi)退出，春節(jié)就是這個節(jié)點(diǎn)。
現(xiàn)有環(huán)境下，擺在品牌和廠商面前的只有兩條路，除了往線下跑之外，就是出海。只要找到合適的渠道、合作伙伴，產(chǎn)品、價格、質(zhì)量各方面可靠，都可以選擇出海售賣。
中國廠家的優(yōu)勢在于創(chuàng)新速度快，在供應(yīng)鏈成本上也有天然優(yōu)勢。相對來講，海外電子煙市場更成熟，但國外環(huán)境復(fù)雜，有諸如Juul這樣市值已經(jīng)380多億美元的成熟電子煙品牌，還有幾大全球煙草公司旗下的電子煙品牌，競爭也異常激烈。
我之前做過機(jī)器人行業(yè)，主要面對企業(yè)用戶。更多的經(jīng)歷是在TCL，從事消費(fèi)電子行業(yè)，2C的經(jīng)驗(yàn)更多一些，所以一直想找機(jī)會回到2C市場。2C更刺激，用戶的反饋會非常直接——產(chǎn)品不好，你就會被罵死。
但電子煙線上售賣渠道折戟后，用戶反饋鏈條又將變得更長。現(xiàn)在，場景都遷移到線下，考驗(yàn)的就是電子煙品牌線下渠道的分銷能力。
更長遠(yuǎn)一點(diǎn)看，電子煙行業(yè)還處于很早期的階段 ，市場遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒到飽和的程度，也還不需要從別的品牌手上搶份額。說到底，電子煙是一個用戶復(fù)購的生意，如果沒有產(chǎn)生復(fù)購，這生意其實(shí)沒有太大的意義。而用戶復(fù)購的動力就在于質(zhì)量和口感。
我覺得，當(dāng)有一天，電池廠商開始針對電子煙專門做電池的優(yōu)化設(shè)計，煙油原料更加健康，所有電子煙行業(yè)，各個鏈條的參與者都專門為電子煙來進(jìn)行設(shè)計優(yōu)化時，行業(yè)才能從產(chǎn)品緯度逐漸提升。
未來的售賣規(guī)則、方式都還未有明確的定音，我們只需要等待，看未來政策如何監(jiān)管。從電子煙已經(jīng)被列為“傳統(tǒng)煙草的補(bǔ)充”這一點(diǎn)上看，這個行業(yè)肯定不會死。資本的信心掌握在政策手里，我們能做的，除了做好產(chǎn)品之外，還有讓遵循監(jiān)管，在“游戲規(guī)則”下發(fā)展，讓行業(yè)更規(guī)范。
"要賺錢肯定不選教育，太苦、太沉了"
在線教育行業(yè) 伴魚CEO 黃河
2015年，我從頭條出來做伴魚的時候，有人覺得少兒英語賽道已經(jīng)十分擁擠。
我倒沒覺得特別紅海或者擁擠，看起來擁擠是因?yàn)榇蠹易龅氖虑椋óa(chǎn)品、服務(wù)都特別同質(zhì)化，沒有特別大的差別。我當(dāng)時覺得，大家都擠在同質(zhì)化的窄路上，旁邊還有更寬的路，只不過沒有人走。只要做好差異化和創(chuàng)新，總會有很多機(jī)會。
2019年，在線教育行業(yè)發(fā)生了些被看作寒冬的事件，有爆雷的，有裁員的，背后有一個外部環(huán)境變化的原因：資本收緊了。
大家都知道，教育是一個長周期的行業(yè)，在資金相對寬松的情況下，即便公司遇到一些問題，資本肯定都愿意多支持?，F(xiàn)在，資本收緊，公司募資遇到問題，原本撐一撐可以解決的，但資本不給這個機(jī)會了，企業(yè)就可能會通過裁員這種壯士斷腕的方式去解決問題。
同時引發(fā)的是，一旦有暴雷狀況，就會出臺一些政策，比如不能大套單付費(fèi)，行業(yè)整體只能推小單付費(fèi)。打個比方說，原本一次收5萬，現(xiàn)在只能收5千，這就嚴(yán)重影響了現(xiàn)金流，這種迭代也會引發(fā)各種問題。
回歸本質(zhì)上，教育行業(yè)大的方向肯定沒什么變化：教育行業(yè)不能靠燒錢，要健康地發(fā)展，哪怕慢一點(diǎn)。
同比其他很多互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，教育行業(yè)不需要探索打磨商業(yè)模式。它的商業(yè)模式很簡單，就是賣課、提供服務(wù);也并不復(fù)雜，給用戶創(chuàng)造價值，幫到孩子，滿足家長需求，創(chuàng)造收益，是很簡單的事情。
但我們肯定也感受到寒冬了，相對來說，我們團(tuán)隊(duì)受資方認(rèn)可多一點(diǎn)，模型健康，現(xiàn)金流也是正的，沒有出現(xiàn)需要資本來救命的狀況，所以沒受到太多負(fù)面的影響。很多時候越希望拿到投資，越要觀望，我們本身模式健康，資方來給我們做增量，相對來說，這種合作空間和形式更好。
相反，我們其實(shí)受到了正面影響。在寒冬期，人才相對集中，密度高，這對伴魚來說是一個好事情。2019年，我看到的一個變化和2020年有更大突破，就是團(tuán)隊(duì)人員在不斷進(jìn)化，一方面是原團(tuán)隊(duì)根據(jù)業(yè)務(wù)快速發(fā)展成長起來，還有一些公司出現(xiàn)問題后，我們有更多機(jī)會吸引這些流失的人才。
教育行業(yè)不是純“零和”競爭，很多競品公司其實(shí)對行業(yè)幫助很大。我很感謝全行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)教育從業(yè)者，我們在一起做一個很偉大的事情，把更優(yōu)質(zhì)的教育資源、教育產(chǎn)品覆蓋到更多的人群，更多的下沉市場，引發(fā)觀念上的根本改變。
現(xiàn)在，我們應(yīng)該回到創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)上去?？繜X堆規(guī)模，搶占市場這種不是特別健康的方式肯定會越來越少。
我覺得，2020年這個行業(yè)會迎來一個拐點(diǎn)。行業(yè)會更關(guān)注產(chǎn)品模型本身的健康程度，用戶體驗(yàn)，效率這些問題，少兒英語領(lǐng)域激進(jìn)投放的可能性會變得更小。同時，由于授課包從大變小，倒逼企業(yè)要提高產(chǎn)品內(nèi)容、服務(wù)、質(zhì)量，只有這些做好了，才能有后期續(xù)費(fèi)。由于小課包電銷效率比較低，套餐變小后，還可能會有新的轉(zhuǎn)化形勢。
我們都說教育需要情懷，本質(zhì)上，教育是一個特別重的服務(wù)行業(yè)，它的服務(wù)周期很長，服務(wù)復(fù)雜度很高。沒有情懷，或者創(chuàng)業(yè)者不是家長，做起來都會痛苦，或者動搖。這可能也是很多同行都是家長的原因，這個身份能幫到我們。
我是一個典型的中國家長，我兒子就是我的“小白鼠”。作為產(chǎn)品經(jīng)理，我能近距離地感受，在學(xué)習(xí)過程中什么能夠幫助他，什么需要改進(jìn)，都可以近距離了解到。家長的身份，會幫助我體會中國家長對孩子學(xué)習(xí)的投入熱情和關(guān)注度。
回過頭看，2019年是艱難的一年，可能對所有行業(yè)都是這樣。我們這行業(yè)所有從業(yè)者很辛苦、很努力，甚至賠著錢，我們一起在給整個中國的家長、孩子普及互聯(lián)網(wǎng)教育這件事情，欣喜的是，速度已經(jīng)越來越快。
“暴富神話還會有，只是可能性變得很小”
區(qū)塊鏈行業(yè) Kcash創(chuàng)始人、CEO祝雪嬌
我們這個行業(yè)里面，很多是2018年很火的項(xiàng)目方，2019年都在陸續(xù)走掉，要么是創(chuàng)始人離開這個行業(yè)，只是每個月花點(diǎn)錢維護(hù)品牌;要么團(tuán)隊(duì)已經(jīng)解散，開始做別的事。我身邊好幾個朋友，也都已經(jīng)開始轉(zhuǎn)移陣地。
區(qū)塊鏈行業(yè)用戶的熱情就跟炒股用戶一樣，行業(yè)也分冷、熱時期。我們也隨行業(yè)周期而變化，行業(yè)好的時候企業(yè)比較好做，行業(yè)差的時候就會比較難。
2015年底，比特幣跌入谷底，我是有點(diǎn)絕望的。2018年底，企業(yè)生存也很艱難。技術(shù)高度依賴資本，行情不好，就沒辦法擁有厚實(shí)的資金推進(jìn)技術(shù)。因?yàn)闊o論你對技術(shù)有多么信仰，你的員工，開發(fā)這些系統(tǒng)的人員，他們有自己的家庭，他們需要生活。我得提供這個基礎(chǔ)。
資本市場對區(qū)塊鏈行業(yè)投資數(shù)量及數(shù)額都極少，區(qū)塊鏈創(chuàng)業(yè)公司想要獲取傳統(tǒng)金融資本市場的投資，是很一件很難的事情。更多時候，我們都是需要自己具備造血能力，自給自足，是一個賺到錢、活下去、再發(fā)展公司的過程。
阿里巴巴早期會接外包技術(shù)活維生，我們也一樣。在很極端的行情下，我們就會幫別人做一些區(qū)塊鏈的技術(shù)輔導(dǎo)教育，或者跟政府合作去做一些區(qū)塊鏈技術(shù)的輸出，賺取一些本金回來?；緵]辦法指望去股權(quán)融資，這個事情太難了。
在行情最差的時候，我們團(tuán)隊(duì)內(nèi)部會利用現(xiàn)有平臺，自發(fā)做許多去中心化DApp嘗試，在社群中測試很多并未商用的小玩意。要知道，這些是不計入員工KPI考核的，這只是他們的興趣，他們在驗(yàn)證不同的方向。
看到這種狀況我還蠻感慨的，這其實(shí)就是一件很區(qū)塊鏈的、充滿共識的事。有時候我也很迷茫，但我覺得說我們資金比別人稍好一點(diǎn)，要待得更久一些，堅持下去，有這么一個信念在。
在他們?nèi)L試的時候我會發(fā)現(xiàn)，這個團(tuán)隊(duì)是有生命力的，感覺好像區(qū)塊鏈精神在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部得到了一個體現(xiàn)和實(shí)踐。像我們公司的架構(gòu)就可能是偏向區(qū)塊鏈社區(qū)化的設(shè)置，我會覺得這些是有意義的。
我們這個行業(yè)更早之前是靠自律，陸陸續(xù)續(xù)出臺的規(guī)范，或者相應(yīng)的政策給了行業(yè)一個標(biāo)準(zhǔn)和模范，很多過去被外界詬病，偏灰色的東西在逐漸減少。
這就是泡沫消退的過程，一是依賴行業(yè)自身的發(fā)展，另一個是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定，這依賴自然經(jīng)濟(jì)規(guī)律的發(fā)展，政策以及其他外部環(huán)境也督促區(qū)塊鏈行業(yè)本身去進(jìn)步和進(jìn)化，過程中很多泡沫被擠破。
其實(shí)很多人都聽說過“區(qū)塊鏈”這個詞，但不知道具體是什么意思，不知道它意味著什么樣的技術(shù)變化，以及背后的邏輯。
現(xiàn)在，區(qū)塊鏈行業(yè)還處于一個非常早期的階段，甚至就相當(dāng)于Windows的DOS模擬環(huán)境時期。簡單的說，區(qū)塊鏈技術(shù)還沒有完全普及到C端，還沒有到小白用戶都能使用的階段。
正因此，外界對區(qū)塊鏈行業(yè)的評價并不樂觀。之前有泡沫的時候，市場比較浮躁，再加上有很多經(jīng)濟(jì)利益的誘惑，很多事情并沒有做好，造富神話和虧損傾家蕩產(chǎn)的故事在區(qū)塊鏈行業(yè)中上演。許多跨行業(yè)的騙子，或者只是單純想收割一批韭菜的創(chuàng)業(yè)者進(jìn)來，把行業(yè)評價弄得很差。
Kcash發(fā)展到現(xiàn)在這個階段，面臨最大的問題是用戶增長遇到天花板。整個行業(yè)有多少擁有數(shù)字資產(chǎn)的用戶對我們很重要，我們做的是數(shù)字錢包，服務(wù)更多用戶，價值才能得到更大體現(xiàn)。但現(xiàn)在新用戶增長已經(jīng)面臨瓶頸，這是整個行業(yè)面臨的問題，沒有新用戶進(jìn)場。
現(xiàn)在來看，區(qū)塊鏈行業(yè)仍然存在機(jī)會，2019年，宣布把區(qū)塊鏈作為核心技術(shù)自主創(chuàng)新重要突破口后，市場曾經(jīng)迎來小牛市。未來，To G也必然會是區(qū)塊鏈落地突破口。2020年，可能就將會有更多上市公司、前沿一點(diǎn)的科技企業(yè)參與到這個事情中來。
我重慶老家一個區(qū)里面的很多單位，都已經(jīng)開始普及區(qū)塊鏈知識，很多人開始學(xué)習(xí)、了解。我覺得市場可能只需要一個爆發(fā)點(diǎn)，就是說有一個超大型的，除比特幣這種帶投資或投機(jī)屬性的東西之外的、能有正兒八經(jīng)的應(yīng)用的東西。只有這樣，才會有更多用戶參與進(jìn)來。
未來，這個行業(yè)也仍然會有暴富神話，只是可能性變得很小。不會像以前那么容易，閉著眼睛投一個項(xiàng)目，或者干一個很簡單的事，就能賺很多的錢，那個時代已經(jīng)一去不復(fù)返了。
“創(chuàng)業(yè)最怕的是什么?天天變”
生鮮電商行業(yè) 食享會創(chuàng)始人、CEO 戴山輝
每年這個行業(yè)都有很多公司倒閉，真要算起來的話，今年其實(shí)算少的。但有一個很明顯變化是，2019年，這個賽道和領(lǐng)域里，投融資數(shù)量相比2018年少了很多。
從2012年進(jìn)入這個行業(yè)開始，我經(jīng)歷過生鮮 B2C、O2O 、包括現(xiàn)在提得多的社區(qū)團(tuán)購、前置倉等模式的探索過程。生鮮行業(yè)發(fā)展了十年，各種模式、各種環(huán)節(jié)上，創(chuàng)業(yè)行為和投資行為都變得愈發(fā)謹(jǐn)慎。
每年關(guān)店、裁員、破產(chǎn)的消息不斷，但我覺得這個行業(yè)是沒什么泡沫的。我理解的泡沫一種是行業(yè)估值過高，這種泡沫是一定會被擠掉;另一種就是沒有價值。但不可置否的是，生鮮行業(yè)必然是有價值的。生鮮行業(yè)又無數(shù)失敗的，血淋淋的例子，但創(chuàng)業(yè)者們?nèi)匀怀掷m(xù)在里面尋找機(jī)會。
生鮮消費(fèi)跟其他創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域不一樣，它是一個存量市場。機(jī)會在于，是不是有新的產(chǎn)品消費(fèi)場景、新的消費(fèi)行為、新的消費(fèi)服務(wù)方式去替代舊的，或者能否讓供應(yīng)鏈整體效率變得更快。
國內(nèi)生鮮領(lǐng)域集中度還非常低，頭部公司的絕對體量也還不夠大，所以一直有創(chuàng)業(yè)機(jī)會，不斷有創(chuàng)業(yè)者進(jìn)來，也始終在投資人關(guān)注的視野里面，因此也一直在風(fēng)口浪尖上。
生鮮領(lǐng)域的投資邏輯不同于應(yīng)用級或者技術(shù)類的產(chǎn)品，因?yàn)槠渌袠I(yè)很可能一陣風(fēng)一來，唰一下熱度就過去了。但我一直覺得，生鮮是需要悶著頭去做的。
這個行業(yè)從來不是靠模式取勝，模式大家一學(xué)就會，被學(xué)走也很快，其實(shí)都差不多。差異之處在于，對各方面細(xì)節(jié)的控制管理。生鮮沒有什么技術(shù)壁壘，它不是一個技術(shù)，不是技術(shù)驅(qū)動，專利驅(qū)動的東西，它的核心是運(yùn)營驅(qū)動。
今天很多掛掉的公司，有了一定規(guī)模后，還在搞模式創(chuàng)新，運(yùn)營也未必跟得上，這是不對的。當(dāng)然，過程中我們可能也犯過同樣的錯誤。但我們的經(jīng)驗(yàn)是，應(yīng)該堅持打法，也就是堅定你的模式，不斷去精細(xì)化運(yùn)營，提升效率，控制成本，防范風(fēng)險，其實(shí)邏輯都是這樣。
創(chuàng)業(yè)最怕的是什么?天天變。特別是已經(jīng)做到一定體量時。
2019年大家在談“永遠(yuǎn)不要低估生鮮的燒錢速度”，其實(shí)不止是生鮮，應(yīng)該是永遠(yuǎn)不要低估所有行業(yè)的燒錢速度。燒錢不取決于行業(yè)，而取決于你自己，取決于你手里的“風(fēng)扇”有多大，風(fēng)力越大，燒錢效果就越快。很多風(fēng)口行業(yè)，燒錢速度比生鮮快得多。
有錢當(dāng)然會做得更快，更容易超過對手，讓模式跑起來更快形成壁壘，迅速形成競爭力，這是毫無疑問的。
但不管是生鮮還是別的行業(yè)，只要想要建立新渠道和平臺，起勢還是流量，最后決勝看供應(yīng)鏈，這是做過的人都有的共識。只要你的模式能work，管理跟上，哪怕活得沒那么好，也一定能夠活下去。
回看過去十年，今年的大環(huán)境是冷，從本質(zhì)上來講，這也是一個催化劑。我們在做的事情能不能做強(qiáng)，還是取決于模式是不是成立，它有沒有生命力。
2019年開年的時候，我們定下要堅持做社區(qū)團(tuán)購。在這個非常復(fù)雜，幾乎所有巨頭都在參與，競爭非常激烈的賽道上，我們還活著，且財務(wù)狀況還比較健康，這是讓我比較欣慰的地方。
這些年，看到這么多公司來來去去，我有一點(diǎn)感受很強(qiáng)烈：生鮮還是一個要踏踏實(shí)實(shí)去做的生意，以前我也這么想，但現(xiàn)在感受變得更深了。
“做最壞的打算，迎接最好的未來”
共享經(jīng)濟(jì) 夢想加空間創(chuàng)始人 王曉魯
2018年時，一個場地競標(biāo)我們可能要跟十幾家，或者幾十家，甚至有的我們都叫不上名字的競爭對手去競爭。有時候，會出現(xiàn)一些看起來并不合理，不符合市場規(guī)律的價格，靠理性的出價根本出不贏他們。
其實(shí)能明顯的感覺到，2019年，我們跟合作伙伴，尤其是上游的那部分溝通時，競爭已經(jīng)少了很多。有些時候都只有我們一家在跟業(yè)主溝通。對我們來說，這反而是一個稍微更舒服一些的發(fā)展空間和競爭環(huán)境。
確實(shí)有很多公司都從牌桌上走掉，但我覺得這是一個行業(yè)很健康的循環(huán)。
從融資的角度來說，在我印象中，好像從2019年下半年我們?nèi)谫Y之后，行業(yè)里面基本沒有特別大額的融資事件出現(xiàn)。一定程度上是資本慢慢的冷靜了，或者說更謹(jǐn)慎了。不過這不只是共享辦公一個行業(yè)，而是2019年各行各業(yè)都遇到的類似的問題。
行業(yè)從2015年發(fā)展到2017、2018年時，很多公司，不管是誰，都能融到些錢。2018年行業(yè)競爭是特別兇猛的，大家兜里面都有子彈、打得都比較兇，到2019年的時候，基本上打得快的那些公司，把子彈基本都打光了，很多問題就開始陸續(xù)冒出來。
這些問題除了在搶標(biāo)時候報價不合理，還有為搶客戶市場銷售定價不合理，中介費(fèi)用不合理等。任何發(fā)展在中都會有混沌時期、有不合理的階段，這些會把整個行業(yè)成本提高。有時候，不管你愿不愿意這么做，你都被裹挾在其中。好在，我們始終都在一個可控的范圍內(nèi)。
共享經(jīng)濟(jì)是過去這幾年最熱的風(fēng)口之一，風(fēng)口上有些泡沫其實(shí)挺正常。風(fēng)口意味著機(jī)會，意味著這是一個有發(fā)展?jié)摿Φ馁惖阑蛘呒?xì)分領(lǐng)域。風(fēng)口上肯定會有很多公司都希望擠進(jìn)去，或者想在里面有充分的競爭，在這種競爭下，產(chǎn)生一些過激的打法其實(shí)也很正常。
2015年，我們剛開始做夢想加的時候，客戶大多是比較喜歡嘗鮮的一些人，類似創(chuàng)業(yè)公司或初創(chuàng)企業(yè)會比較多。但現(xiàn)在的趨勢是，越來越多的互聯(lián)網(wǎng)公司開始使用共享辦公空間。到了2019年，一些世界500強(qiáng)的公司，乃至于國企，一些偏傳統(tǒng)的企業(yè)也開始加入進(jìn)來。
過去是很難教育一些很傳統(tǒng)的客戶的，交易成本和獲客成本都更高。經(jīng)過這幾年，很多公司，包括整個行業(yè)的發(fā)展后，這些成本的降低，也促使我們可以服務(wù)一個更豐富的業(yè)態(tài)?？蛻羧簭钠鸪醯膭?chuàng)業(yè)企業(yè)或自由職業(yè)人群，演變成今天的企業(yè)用戶。
這個行業(yè)確實(shí)跑起來了，這意味著這是一個有剛需的市場，必然會有公司成長起來。這中間的起起伏伏，就是對一個好公司的檢驗(yàn)，能真正把自己的核心能力，包括經(jīng)營能力、企業(yè)管理能力、組織能力各方面鍛煉得好一些的企業(yè)，就能獲得更長期的發(fā)展。
行業(yè)洗牌除管理團(tuán)隊(duì)能力外也有很其他的原因，大家有各自不同的路徑，從最后的結(jié)果來說，最基礎(chǔ)的是，是否保持一個健康的經(jīng)營狀態(tài)。我們一直提倡要遵循一個穩(wěn)健的經(jīng)營狀態(tài)，至少保持單店盈利，光這一點(diǎn)就已經(jīng)攔下了很多公司。
對我們來說，經(jīng)過今年的市場狀況，對明年或者后年，我們反而更有信心。經(jīng)歷這個現(xiàn)在還沒有完成的行業(yè)周期，很多做得比較扎實(shí)的，真正的好企業(yè)，它們的價值能在穿越周期之后真正顯現(xiàn)出來，或者說真正的成長起來。
我們這行是有一定的滾雪球效應(yīng)的，現(xiàn)在整個經(jīng)濟(jì)環(huán)境也發(fā)生了挺大的變化，我覺得大家其實(shí)都需要做一個最壞的準(zhǔn)備，但也準(zhǔn)備著去迎接一個最好的未來。
包括WeWork這種很大體量、很高估值公司的上市動作及結(jié)果，代表的不只是對共享辦公市場的影響和思考，其實(shí)對于所有的創(chuàng)業(yè)公司而言，在評估什么樣的公司是一個好公司、或者要怎么樣更好地設(shè)定公司目標(biāo)的思考上，都能有很多的反思和影響。
對企業(yè)來說，最基本的是不能再持續(xù)流血，甚至還是流血很兇的狀態(tài)。在這樣一個時期里，準(zhǔn)備好我們的核心能力和打造壁壘，在商業(yè)模式上做些可以抗風(fēng)險的調(diào)整和變化，做好準(zhǔn)備，讓自己穩(wěn)健地穿越這個周期。
十大辛酸創(chuàng)業(yè)者：江湖沒有他們的傳說
李斌：巨額虧損、事故、裁員、退市
李斌，堪稱互聯(lián)網(wǎng)造車行業(yè)的明星人物。2014年蔚來創(chuàng)立之時，劉強(qiáng)東、李想、騰訊、高瓴、順為等巨頭、大佬、資本就加入其中，蔚來此后很長一段時間都籠罩在光環(huán)之下，尤其是多位大佬頻繁試車之后。
“走高端，定高價”一直都是蔚來的經(jīng)營策略，但高端定位的背后是瘋狂燒錢的現(xiàn)實(shí)。有報道稱，蔚來在四年間燒了50億美金，相當(dāng)于每年虧損百億人民幣。而這個數(shù)額，特斯拉用了15年的時間。這種燒錢速度即便是把國內(nèi)所有的大佬都綁上也不見得能再抗幾年，而車輛問題的曝光提前引爆了這顆炸彈。
電池自燃事件之后，江淮代工的問題再次被提及，在上述那種資金情況下李斌依舊計劃著自建工廠。不過，這個計劃因?yàn)樘厮估瓝屜纫徊綗o疾而終。雖然電池自燃問題被解決，雖然蔚來銷量過萬，雖然在巨虧的情況下依然成功上市，但問題不解決終究會為企業(yè)帶來災(zāi)難。
危機(jī)之下，蔚來頂不住資金壓力開始瘦身，裁員的開始也預(yù)示著蔚來風(fēng)雨飄搖的后半程。停掉車隊(duì)、裁員過萬，高管離職，一些列減負(fù)措施直接讓曾經(jīng)擁護(hù)蔚來的投資者選擇跳船，股價一跌再跌，逼近退市紅線。
不過，好的一面是，今年7月以來，蔚來的交付量開始恢復(fù)。官方公布的11月交付量顯示，當(dāng)月蔚來完成2528輛電動車，其中包括2067輛ES6和461輛ES8。截至11月，蔚來交付SE8和ES6合計共17395輛，其中ES6占比達(dá)51.14%。但是，根據(jù)摩根大通的預(yù)測，如果蔚來依然沒有新的融資進(jìn)入，將在2019至2021年凈資產(chǎn)為負(fù)。
資金，是蔚來目前面臨的最大的問題，但對這一問題的答案，李斌的回答只有：最近不方便說。
李斌不方便說，那輿論只能自己猜了。其結(jié)果就是，一次將發(fā)薪日次從月底調(diào)整到次月8號的小小的變動，都能被當(dāng)做蔚來破產(chǎn)的征兆。好在蔚來辟謠比較快，說是因?yàn)閱T工規(guī)模大，薪資結(jié)構(gòu)復(fù)雜才會做相應(yīng)的調(diào)整。
但不知道前段時間還在瘋狂裁員的蔚來，為什么員工規(guī)模反而變大了呢?
羅永浩：網(wǎng)紅、招商、還債、站臺
即便錘子手機(jī)做失敗了，羅永浩還是那個網(wǎng)紅羅永浩。他以此前一貫的裝束亮相了剛剛過去的“老人與?！卑l(fā)布會，醞釀了半月的發(fā)布會結(jié)果是一堂生物課。
“老羅狀態(tài)非常好”，這是資深羅粉給當(dāng)時羅永浩的評價。
羅永浩好不好，一句話就能回答：如人飲水，冷暖自知。而外界能看到的，大概就是羅永浩這一年里所遇到的各種溝溝坎坎。
這兩年，羅永浩和錘子一直活在“被破產(chǎn)”的聲音中，可每一次都能如期登上發(fā)布會的舞臺，然后調(diào)侃一下那些對他和公司出言不遜的人，稱其為“傻X”。甚至，錘子搬到成都拿到10億投資的時候一度讓人覺得，錘子要鳳凰涅槃了。
可羅永浩的錘子終究沒有熬過2109年，4月份，SmartisanOS系統(tǒng)的官方認(rèn)證信息已更改為今日頭條的子公司。而在此之前，羅永浩已經(jīng)將錘子科技和自己質(zhì)押、出售的七七八八。核心業(yè)務(wù)出售之后，曾經(jīng)的錘子一去不復(fù)返。
巧婦難為無米之炊，不到萬不得已羅永浩估計無論如何也不會出售核心業(yè)務(wù)，畢竟還沒有超越蘋果。
隨后，老羅轉(zhuǎn)戰(zhàn)電子煙，成立自己的電子煙品牌，并且簽約陳冠希為代言人。奈何不久就遇到了沒有任何回旋余地的線上銷售禁令。為了償還剩余過億的債務(wù)，羅永浩選擇了為新材料做推銷員。
“你信就有，不信……也有”，是羅永浩對“鯊紋”的調(diào)侃，也是準(zhǔn)確定義。一個做手機(jī)、賣電子煙、推銷行李箱的網(wǎng)紅，竟然會為這種和普通消費(fèi)者距離很遠(yuǎn)的產(chǎn)品展臺，缺錢真的可以改變一個人，哪怕他曾經(jīng)那么有原則。
身負(fù)過億債務(wù)的羅永浩為新材料站臺、做宣發(fā)，目的之一是還錢，這與做錘子手機(jī)的出發(fā)點(diǎn)有很大的不同。雖然也頂著“讓世界更美好”的名頭，但“老人與?！憋@然就是在招商，這是老羅自己說的。
支持老羅的羅粉表示，老羅終于從手機(jī)行業(yè)解脫，可以依靠自己的供應(yīng)鏈資源和自身的IP效應(yīng)為新材料助推?？墒?，如果老羅的供應(yīng)鏈資源真的這么好使，那錘子還會失敗嗎?
如今的老羅，恐怕再也不會以匠人自居。
王思聰：國民老公隱退江湖
前兩年誰才是頂級網(wǎng)紅?不是天佑，不是馮提莫，不是大司馬，而是萬達(dá)少東家王思聰。留學(xué)歸來，在娛樂圈左右開弓，在電競?cè)λ奶幦鲥X，在創(chuàng)業(yè)圈到處立flag(吃翔)。王思聰和其他闊少不太一樣，拿著王健林給的5億還真干起了創(chuàng)業(yè)。
靠香蕉計劃打入網(wǎng)綜娛樂圈，靠iG打入電競?cè)?，靠ACE聯(lián)盟整合電競生態(tài)，靠熊貓直播入局直播風(fēng)口。瀟瀟灑灑，快意恩仇的王思聰，那幾年可謂風(fēng)光無限。
奈何，網(wǎng)綜屢屢觸碰紅線，ACE聯(lián)盟被騰訊以一己之力擊得粉碎，熊貓直播也在今年黯然落幕。只有iG這支戰(zhàn)隊(duì)在18年為其帶來了LPL首個S級賽事冠軍，“iG牛逼”傳遍大江南北的時候，也是王思聰布局逐個崩盤的時刻。
熊貓倒閉之后，王思聰似乎只剩下了iG戰(zhàn)隊(duì)還在明面上活躍，而他也和老羅一樣上了被執(zhí)行人名單。而整個2019年王思聰都很少出現(xiàn)在公眾視線內(nèi)，無論是線上還是線下。
12月26日，普思資本發(fā)布公告《熊貓互娛投資糾紛處理結(jié)果》。公告顯示，經(jīng)過近兩月，幾十輪商談，普思投資與數(shù)十位投資人全部達(dá)成協(xié)議，所有投資人都得到了賠償，熊貓互娛近20億元巨額投資損失全部由普思投資及實(shí)控人自己承擔(dān)。
如今，王思聰已進(jìn)入還錢階段，第一批5000萬的款項(xiàng)已經(jīng)履約。
王思聰像個江湖人，得意時張揚(yáng)，失意時遁去。但無論最終是贏是敗，他都為曾經(jīng)入局的行業(yè)帶來了一些改變，一些積極的影響。
李國慶、俞渝夫婦：情意三千，不敵利字當(dāng)頭
互聯(lián)網(wǎng)大佬有真正的愛情嗎?另一半是明星企業(yè)掌門人極力隱藏的信息，真正和大佬們肩并肩出現(xiàn)在公眾面前的只有李彥宏、馬東敏，劉強(qiáng)東、章澤天，李國慶、俞渝等為數(shù)不多的夫妻。這些大佬的另一半也多是以一種企業(yè)家、擁有超強(qiáng)手腕管理者的形象出現(xiàn)。
但某些夫妻顯然沒有看上去那么合拍……
李國慶和俞渝有二十多年的夫妻感情，不僅共同養(yǎng)育了一個孩子，還把聯(lián)手建立的當(dāng)當(dāng)做大做強(qiáng)。按道理來說，他們夫妻倆完全可以成為令人羨慕的商場伉儷，沒想到最后卻變成了弄堂對罵的市井小民。
李國慶摔杯一怒為紅顏，但始終沒有說過或曝光過有關(guān)俞渝的隱私細(xì)節(jié)，只是隱晦的提及過婚外情一事。倒是俞渝，把一些七零八碎的事情能說的都說出來了。一位行業(yè)老前輩曾說，為什么大家喜歡吃俞渝的瓜?因?yàn)榧?xì)節(jié)多啊，李國慶只是在叫屈，沒有實(shí)質(zhì)性的料。
的確，圈外的人看熱鬧，甚至可以對這出悲喜劇點(diǎn)評一二，只有當(dāng)事人明白他們走到今天這樣是經(jīng)歷了怎樣的身心交鋒。
利字當(dāng)頭，寸草不生。
此二人無論誰有錯在先，也無論誰錯誤更多，這場鬧劇的結(jié)局都是雙輸。
馮鑫：起高樓，宴賓客
馮鑫，出身金山軟件，在雷軍手下打過工。他在暴風(fēng)上市后曾說，如果當(dāng)年雷軍把殺毒軟件給他做，他就不會出來創(chuàng)業(yè)，更不會有暴風(fēng)。
彼時，馮鑫名下的暴風(fēng)是創(chuàng)業(yè)板的妖股，是被VR概念催熟的資本怪物。可惜的是，馮鑫不是獵人，也不會居合斬。
產(chǎn)品經(jīng)理出身的馮鑫，如果不是因?yàn)橼s上了風(fēng)口，恐怕不會成為那種體量的公司，僅僅放棄視頻版權(quán)爭奪就足以讓暴風(fēng)早早倒下。
上天眷顧馮鑫，但也不會一直眷顧。
妖股的運(yùn)氣用完之后，暴風(fēng)急轉(zhuǎn)直下，馮鑫找融資、做電視、開發(fā)投影儀/VR眼鏡希望可以遏制頹勢，奈何馮鑫從管理到融資能力都沒有達(dá)到所需的要求，一場蛇吞象的并購案最終還給暴風(fēng)招致了難以彌補(bǔ)的損失。
早期，馮鑫很欣賞老鄉(xiāng)賈躍亭的生態(tài)策略，樂視崩壞之后，馮鑫聲稱暴風(fēng)不會成為第二個樂視，可最后，兩者還是殊途同歸。唯一不同的是，馮鑫沒有賈躍亭的嗅覺和“逃跑”能力，所以，賈老板跑到了國外繼續(xù)造車，馮鑫卻進(jìn)去了。
這是差距，一時半會彌補(bǔ)不了。
張正平：燒錢燒不出第二個拼多多
拼多多出現(xiàn)之前，中國的電商市場被認(rèn)為是淘寶、京東二分天下，其他平臺只能在垂直細(xì)分領(lǐng)域?qū)ふ铱雌饋磉€可以的機(jī)會，但大多也是逃不過來自騰訊等巨頭的金錢誘惑。
拼多多的出現(xiàn)顛覆了電商格局，這也是這幾年中國互聯(lián)網(wǎng)最值得研究的案例之一。不只我等看客在研究，競爭對手也在做同樣的事情。后者的目的也很簡單：復(fù)制另一個拼多多。
張正平做淘集集的時候大概也是奔著這個目的去的，同樣的社交裂變、同樣的拼購、同樣的套路，不一樣的地方在于，張正平燒錢的方式更為激進(jìn)。
可如今，電商市場已經(jīng)被發(fā)掘的差不多了，燒錢是燒不出用戶留存的，瘋狂補(bǔ)貼既變不成京東，也變不成拼多多，只會變成一堆爛攤子。
線下地推找的第三方，張正平只關(guān)心數(shù)據(jù)好看不關(guān)心數(shù)據(jù)真假也就算了，偏偏還為了融資、粉飾數(shù)據(jù)而動用商家的貨款。融資失敗、商家擠兌，淘集集成為“第二個拼多多”的美夢，吹起來快，破得也尤為慘烈。
后面的故事千篇一律：淘集集公告破產(chǎn)，商家上門要債，公司人去樓空……之后，恐怕就是漫長的追債與還債的過程。
詹克團(tuán)：我要罷免所有董事
區(qū)塊鏈沒有熬過2018年，就隨著BTC的大跌熱度一降再降。在區(qū)塊鏈熱度最高的那幾個月，國內(nèi)三大礦機(jī)廠商億邦國際、嘉楠耘智、比特大陸都曾謀劃上市，但過程坎坷。最終，還是低調(diào)的嘉楠耘智趕在2019年年尾成功上市，成為區(qū)塊鏈第一股。
與此同時，比特大陸卻陷入了兩大創(chuàng)始人的內(nèi)斗。
詹克團(tuán)應(yīng)該不會想到，吳忌寒竟然在自己出差的時候下手，解除一切職務(wù)、開除董事會，手段粗暴，簡單直接。看看李國慶、俞渝夫婦，再看看他們，后者的內(nèi)斗真沒意思，一點(diǎn)曲折的情節(jié)都沒有。
本來打算退居二線的吳忌寒強(qiáng)勢回歸，直接原因是問責(zé)詹克團(tuán)在管理上的混亂(學(xué)習(xí)華為管理模式)，但實(shí)際兩者的矛盾遠(yuǎn)不止于此，上市失敗以及兩人在公司未來規(guī)劃上的嚴(yán)重分歧都是內(nèi)斗的誘因。
這次內(nèi)斗是兩人的第二次交鋒，之前的交鋒終結(jié)了“雙CEO模式”，并且讓詹克團(tuán)保住了董事長職位。但估計是詹克團(tuán)的Ai芯片路線沒有給投資人帶來太多的信心。時隔七個月，第二次交鋒的時候，形勢一邊倒，詹克團(tuán)成了孤家寡人。為了挽回敗局，詹克團(tuán)曾經(jīng)大鬧董事會，揚(yáng)言要解雇所有董事，可沒人支持他。
詹克團(tuán)是搞技術(shù)出身的，這種事，他不擅長，唯一能做也只有“拿起法律武器”吧。
吳曉波：可以把自己寫進(jìn)書里
寫過《大敗局》《騰訊傳》的吳曉波沒想到自己也會成為“敗局”中的一個案例。
吳曉波算是自媒體行業(yè)中頂頂專業(yè)搞寫作的人，有質(zhì)量、有粉絲，著書立傳玩轉(zhuǎn)自媒體都有一套。大部分做自媒體的人都有一個變大變強(qiáng)的夢，實(shí)現(xiàn)之后，也就不再安于平平淡淡掙點(diǎn)廣告費(fèi)或者帶帶貨。但大多數(shù)期望的，可能也就是像同道那樣被收購，或者向papi醬那樣來點(diǎn)投資。
吳老師是給騰訊寫過書的人，夢想也比其他同行大一點(diǎn)。
自媒體上市其實(shí)也不是什么新鮮事，但A股歷來對自媒體就沒有太多的好感，有那么多前車之鑒，吳老師還是義無反顧，最后落得個雞飛蛋打。不過，上市失敗倒是給了羅永浩反諷的機(jī)會。
但勝敗乃兵家常事，吳老師懂這個道理，所以安之若素……并且上市之心不死，他號稱要在明年獨(dú)立IPO或者重組，而且不想上科創(chuàng)板。
為了上市，吳老師把公眾號的名字都改成了“890新商學(xué)”，去標(biāo)簽，打品牌，再來一次。而且，即便再次失敗，吳老師估計也不會有太多挫敗感。
1999年，馬云用50萬創(chuàng)辦了阿里巴巴，而吳曉波用50萬在千島湖買了一座島，“萬一不行，就去當(dāng)農(nóng)民?！?/p>
張斗：十年聲譽(yù)，毀于“老賴”
在“粉絲經(jīng)濟(jì)”這一概念還未被廣泛認(rèn)可的2009年，張斗就創(chuàng)立了以日韓明星為基礎(chǔ)的MV平臺。十年間，他頂著阿里126號員工的頭銜，拿著阿里的投資，做得有聲有色。如果不是線下討薪、線上追欠款，估計沒有多少人會想到，這家曾經(jīng)幾乎快成為小巨頭的音樂公司會到接近毀滅的地步。
音悅臺是張斗的第三次創(chuàng)業(yè)，前兩次均已失敗告終。作為第一家引入日韓音樂作品的平臺，音悅臺給了國內(nèi)日韓粉絲一個出口，甚至在剛開始的那幾年是唯一的出口，爆發(fā)是順理成章的事。
但市場總是在變，版權(quán)管制動了音悅臺的根基，限韓令再次限制音悅臺的內(nèi)容，與此同時，各種音樂綜合平臺出現(xiàn)并迅速生長，音悅臺的生長空間被擠壓的所剩無幾。最關(guān)鍵的是，在這些問題出現(xiàn)之前，張斗的規(guī)劃就遠(yuǎn)不止日韓MV這么簡單，他期望的是音悅臺可以成為“粉絲經(jīng)濟(jì)”平臺，其思路就像阿里音樂推出的阿里星球。
激進(jìn)的張斗在那段時間瘋狂融資，瘋狂拓展產(chǎn)品線，同時還要花重金保住核心MV的版權(quán)，其結(jié)果就是到處都是財務(wù)窟窿。據(jù)一些員工的爆料，被欠薪半年、一年的員工大有人在。
本來，音悅臺通過音悅V榜是有自救的可能，這個音樂榜單多維度、客觀性已經(jīng)在業(yè)內(nèi)建立了標(biāo)桿，可信度很高。只可惜，一次EXO和ATF的投票黑幕讓這個榜單萬劫不復(fù)。
如今的張斗，似乎要復(fù)制此前音悅V榜的成功，與優(yōu)酷合作推出了打歌節(jié)目。但市場已今非昔比，強(qiáng)悍對手比比皆是，其中還有來自騰訊的，想要突圍何其難。
張斗似乎已經(jīng)瀕臨絕境，欠合作伙伴，欠員工，在勝算不高的領(lǐng)域?qū)で笞跃?，成功與否決定著他是不是會變成“老賴”。
李陽：生鮮電商的步子邁的太大
16年應(yīng)該是生鮮電商最火的時候，但最終也只有每日優(yōu)鮮等幾家頭部企業(yè)存活，冷鏈被看做是當(dāng)時行業(yè)最大的難點(diǎn)，因?yàn)槠渲猩婕暗骄薮蟮某杀荆瑢?dǎo)致客單價過高。之后，不少生鮮創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目嘗試社區(qū)形式，縮短運(yùn)送距離就會減輕依賴。
呆蘿卜的到店和自提模式實(shí)際是在線下店和線上平臺之間做了一個平衡，但想要成功還是需要有足夠的自提點(diǎn)，以覆蓋最夠大的范圍。毫無疑問，資金鏈需要足夠的健壯。
呆蘿卜此前確實(shí)拿到過6個億，打開率也曾超過盒馬，但5個月的時間公司就沒錢了，最后倒在了盈利的前夕。隨之而來的就是欠款、欠薪以及安置員工。
合伙人劉峰曾在朋友圈說妥善安置了員工，而且是其他企業(yè)在門口辦公，辦完離職就辦入職，但員工卻給出了完全相反的說法。
呆蘿卜失敗，總會有人給出很多原因，譬如燒錢太快、一年開900家店、員工數(shù)最高超過一萬。曾有報道稱，獲得首輪融資之后，高層給出了從100家店擴(kuò)張到10000家店的計劃。
步子邁太大。
如今，呆蘿卜還沒有徹底崩盤，合肥重啟，債權(quán)人也給了足夠的信任，希望平臺可以從頭再來。
創(chuàng)始人口述：燒了8000萬，我為何沒挺過寒冬?
朋恩屬于中國進(jìn)入日托領(lǐng)域較早的一批企業(yè)，快速拓張的發(fā)展模式，讓其在三年內(nèi)迅速建立了18家線下直營中心。2019年4月，由于資金鏈斷裂，朋恩日托全面關(guān)停。本文由創(chuàng)始人張云鵬自述，趙家云整理編輯，希望能給寒冬中艱難前行的企業(yè)一些啟示。
2019年4月，我親手創(chuàng)辦的朋恩早教全面關(guān)停，多方挽救無力回天。目前朋恩日托還在走破產(chǎn)清算程序，拖欠員工和家長的費(fèi)用還會繼續(xù)還。兩輪投資的股東也平移到了我們的子公司“易托育”，轉(zhuǎn)型做托育B端服務(wù)，為機(jī)構(gòu)提供教裝、招生等服務(wù)。希望借由這篇文章為上一段創(chuàng)業(yè)做個總結(jié)，給其他創(chuàng)業(yè)者提個醒，同時也是我們團(tuán)隊(duì)未來發(fā)展的一個鞭策。希望告訴大家我們?nèi)岳^續(xù)行走在路上。
雖然已經(jīng)做出重新出發(fā)的決定，但說實(shí)話對于朋恩的失敗，我和我的團(tuán)隊(duì)至今仍不能釋懷。
我們承認(rèn)在運(yùn)營后期，自身管理和決策上的確出現(xiàn)了一些問題，但“罪不至死”，而政策、社會、市場環(huán)境的多重打擊，卻讓我們難以挽救，無法翻身。
從早教、O2O教育到日托
朋恩早托其實(shí)已經(jīng)是我第二次創(chuàng)業(yè)的成果了。朋恩之前，我在早教托育行業(yè)摸爬滾打了4年。
2012年，我自德國錫根大學(xué)(Universit?t Siegen)經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)系碩士畢業(yè)回國。當(dāng)時正當(dāng)一個加盟聰明樹早教中心的同學(xué)難以為繼，將店轉(zhuǎn)讓給了我。接過早教中心后，我另辟了日托業(yè)務(wù)，采用早教用戶二次轉(zhuǎn)化的方法，增加收入負(fù)擔(dān)房租等開支。
一次同行交流活動中，才了解到許多早教機(jī)構(gòu)處于虧損之中，我們算是運(yùn)營不錯的。因此我們開始進(jìn)行大規(guī)模的早教機(jī)構(gòu)收并購、整合運(yùn)營。很快我們就拓展到了55家店面，其中40%-50%實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。
2015年，我們希望進(jìn)一步提高獲客和教師人效，就開始與“跟誰學(xué)”平臺合作運(yùn)營O2O早教“早教到家”?！霸缃痰郊摇敝饕?wù)北京遠(yuǎn)郊地區(qū)，家長可以線上預(yù)約，教師一對一上門服務(wù)。很快這一項(xiàng)目成本過高的問題凸顯，也并沒有帶來多少實(shí)際收入，因此我們就放棄了。
我們始終認(rèn)為早教中心是個“偽需求”，對其長期發(fā)展并不看好，早有轉(zhuǎn)型的打算。恰逢許多媒體都在報道美國托育服務(wù)企業(yè)“Bright Horizons”，其二度上市后發(fā)展穩(wěn)健，是比較好的對標(biāo)公司。我們研究了它的理念和財務(wù)模型，認(rèn)為與中國的國情也很契合。
根據(jù)中國的勞動法，女性產(chǎn)后4個月后必須回到公司工作，意味著回到公司報道的產(chǎn)婦需要哺乳。我們調(diào)查了北京、上海、深圳、成都等一線城市寫字樓，為女性提供哺乳室的微乎其微，母乳的收集和保存都是問題。另外6-12個月也是家庭矛盾期，年輕人和老人教養(yǎng)理念不同，在給孩子更科學(xué)的教養(yǎng)上容易產(chǎn)生沖突。
我們發(fā)現(xiàn)以Daycare模式在中國打造另一個“Bright Horizons”是可行的。因此10月退出“早教到家”后，我們結(jié)束了整個早教項(xiàng)目，團(tuán)隊(duì)集體調(diào)轉(zhuǎn)了方向，開始做日托的市場調(diào)查和前期籌備。
建立單店模型和標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營流程
由于我是學(xué)精算專業(yè)出身的，所以我們的模式是先通過前期調(diào)查，制定單店模型和標(biāo)準(zhǔn)后，再建店打磨，最后投入復(fù)制。
我們將朋恩日托定位為0-3歲嬰幼兒提供托育服務(wù)，招收以4個月-2歲為主。既然是針對高級白領(lǐng)女性，主打高端日托，以“帶著孩子去上班”為理念，所以選址多在寫字樓中。
據(jù)我們測算，一個大廈有3000-5000人，其中60%是女性。生育率大概是6%，也就是有120人處于生育哺乳期。這其中可能有20%的人，受限于交通等問題選擇我們，也就是24個客戶，這一承載量對我們而言也是成本較低的。而定價占家庭可支配收入的25%至33%時，用戶才有意愿支付這筆費(fèi)用。
于是，就有了這樣一個單店模型：可以承載24個孩子，店中又要有哺乳室、6個月前和6個月-2歲兩部分托育空間等，所以每個店面至少要200平米。實(shí)行年費(fèi)會員制，客單價每月需要在6000-12000元之間。
一個店面的房租加上硬裝等前期成本約150萬元，平均到每月的成本大概是十萬元。其中33-40%是房租，40%左右是老師成本，20%是運(yùn)營和餐飲。這樣房租成本基本可以用學(xué)費(fèi)抵掉，6個月內(nèi)即可實(shí)現(xiàn)正向現(xiàn)金流。
在教學(xué)方面，課程直接從國外引進(jìn)，提倡區(qū)角化教學(xué)、自我流動、自我探索。在運(yùn)營方面，采用“大總部小中心”。總部承擔(dān)行政、銷售等職能，而店面人員只負(fù)責(zé)服務(wù)，一個店面大約8個人左右，一個店長負(fù)責(zé)監(jiān)督管理，其余都是教師，基本遵從教師與孩子1：3的比例。
每個店面的運(yùn)營流程也都是標(biāo)準(zhǔn)化的，我們采取的是進(jìn)程式管理方法。中心里的老師每5分鐘的動作都是有限定的，前一個老師的工作，下一個老師檢查認(rèn)可后，接替下一步工作，層層監(jiān)督遞進(jìn)。店長除店面管理，也要時刻督察。店中員工都要填寫工作流程記錄，同時我們還配備24小時可直播監(jiān)控系統(tǒng)，方便家長監(jiān)督查看。保證一旦出問題，即可找到具體負(fù)責(zé)人。
在獲客方面，我們主要依靠網(wǎng)絡(luò)營銷，總部也有專門從事地推的團(tuán)隊(duì)。此外還與許多大型企業(yè)建立合作關(guān)系，并對周邊6棟寫字樓的女性免費(fèi)開放哺乳室，提供部分采集設(shè)備和儲存。
打磨及規(guī)模化復(fù)制
一切籌備完成后，我們于2016年2月，自親人、朋友那籌集了1440萬元，作天使輪投資，再加上我們之前早教業(yè)務(wù)所得4000余萬作為啟動資金。迅速開設(shè)了朋恩日托PENG Daycare第一家中心，用來驗(yàn)證打磨模型。7月，這家店正式開業(yè)，招生人數(shù)等基本如預(yù)期。
隨后我們就開始復(fù)制擴(kuò)張。由于之前的早教項(xiàng)目中，我們有一定的教師資源積累，所以拓展十分迅速。一般在前一家店預(yù)計招滿的前3-4個月，我們就開始聽取家長意見，開始尋找新店面籌備，已報名客戶可選擇調(diào)劑去新店。所以基本上大約每3、4個月開設(shè)一家，兩家店面距離不超過一公里，以第一家點(diǎn)為中心向外圍拓展。
直至2016年年底，我們已經(jīng)擁有6家店面?；救缒Ｐ驮O(shè)置，面積在200-250平之間，成本和運(yùn)營嚴(yán)格把控。但實(shí)際上，并不是每個店面都能招滿，因?yàn)檫x址一般會存在33%以上的失誤率，當(dāng)時最少一家只有9個客戶，全年?duì)I收實(shí)現(xiàn)70多萬元。所以我們希望增加店面數(shù)量，提高分母的數(shù)字。
2017年6月-9月我們又陸續(xù)開設(shè)了4家店面，北京3家、杭州1家，開設(shè)杭州店主要是計劃為全國復(fù)制積累數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)，這時我們的原始資金已近消耗殆盡。為了繼續(xù)快速拓展規(guī)模，12月我們拿了2500萬元A輪投資，并在此次融資中簽了對賭，需要在第一年完成5000萬的業(yè)績，第二年完成1個億業(yè)績。2017年朋恩日托的全年?duì)I收是948萬元。
在簽對賭時我們也想過之后市場是否會發(fā)生變故，但由于市場競爭日益激烈，我們希望快速搶占市場，而我們下一步的拓展急需資金支持。另據(jù)我們推算，以我們當(dāng)時的拓展速度，完成對賭是不成問題的，所以最終我們內(nèi)部統(tǒng)一了意見。但是我們沒想到的是，2018年我們的營收狀況并不理想，只有兩家中心實(shí)現(xiàn)了正向現(xiàn)金流，而行業(yè)“變天”來得卻異常劇烈。
外部問題層出
之前的店面拓展已將我們的師資儲備用盡。為了接下來的快速拓張，2018年我們不得不提前儲備了120位教師開始培訓(xùn)，同時總部也由原來的35人擴(kuò)張到54人。因此當(dāng)時我們在人才儲備上每月要額外投入成本140萬元左右。但是原計劃4月完成裝修的店面，卻遲遲沒有完工。由于一些國家重要會議舉辦等政策原因，裝修不得不拖到5月才正式開工，大大超出我們的預(yù)期。而這僅僅是考驗(yàn)的開始，6月之后一系列問題接踵而至。
2018年上半年，我們有18家店，營收是1200多萬元，員工220余人，學(xué)員1432人，沒想到卻已是朋恩最鼎盛的時期。
下半年，經(jīng)濟(jì)形勢急轉(zhuǎn)直下。首先表現(xiàn)在銷售業(yè)績上，一般銷售業(yè)績波動在5%左右，但是6月我們的銷售業(yè)績比上月下降80%。大量公司出現(xiàn)裁員，許多家庭因此收縮了開支?？蛻衾m(xù)費(fèi)困難，甚至一度沒有新招。之前一個銷售簽單往往能達(dá)到20萬以上，而6月之后一個銷售能簽單6萬都算比較高的。后來我們希望通過幫用戶辦理分期解決，但是有的用戶甚至額度都已用完。
8月，創(chuàng)投基金稅負(fù)暴增7成等消息傳出，讓原本真正接觸、有意投資我們的B輪投資方喪失了信心，放棄對我們的投資。當(dāng)時創(chuàng)投機(jī)構(gòu)旗下基金紛紛接到稅務(wù)部門通知，要求補(bǔ)繳過去多年的所得稅，創(chuàng)投基金需要按照個體工商戶標(biāo)準(zhǔn)征收累進(jìn)稅，最高稅率35%，自然讓很多LP、GP打了“退堂鼓”。
另外2018年下半年出臺了一系列關(guān)于培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、幼兒園等領(lǐng)域的治理政策，但是有關(guān)部門對于日托的定性并不明確。所以每一個相關(guān)政策出臺，我們都進(jìn)入了整頓范圍。其間，我們一家位于16樓的店面不得不關(guān)閉，將學(xué)員轉(zhuǎn)到周邊店面。四家位于朝陽區(qū)的的店面被勒令摘掉牌子，更加影響了消費(fèi)者對我們的信心。
內(nèi)部矛盾激化
所獲融資基本被我們投入新店擴(kuò)張，卻又遲遲沒有資金進(jìn)入，我們想了很多辦法。比如增加市場宣傳等，2018年我們的市場宣傳費(fèi)用達(dá)到640多萬，除了新店的宣傳和日常宣傳，7月我們增加了許多市場宣傳、促銷活動，刺激消費(fèi)等。銷售雖然略有回升，每月進(jìn)賬百十萬左右，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)未達(dá)到原來的數(shù)字，較18家店面180萬的運(yùn)營成本而言也是杯水車薪。
7月到9月其間，由于發(fā)現(xiàn)了一些員工矛盾和違規(guī)，我們開始內(nèi)部整頓，開除了部分員工。由于日托教師多為外來人口，住在我們提供的員工宿舍中，年紀(jì)較輕，大約都在20歲左右。日常生活容易產(chǎn)生矛盾，而許多人把這種矛盾帶到了工作中，制造問題。
另外由于銷售業(yè)績不好，銷售人員的績效不理想，其中一些員工就開始利用運(yùn)營漏洞。比如教育行業(yè)的銷售業(yè)績結(jié)算方式是：招到一個用戶即結(jié)算一個用戶的提成。而實(shí)際上這個客戶也許并沒有開始消費(fèi)，其繳費(fèi)并能作為確認(rèn)收入。很多銷售就利用這一點(diǎn)，讓家長在月底繳費(fèi)，結(jié)算完提成后，在規(guī)定免手續(xù)費(fèi)階段退費(fèi)。
在賬務(wù)管理時，我們發(fā)現(xiàn)這種現(xiàn)象集中出現(xiàn)，才發(fā)現(xiàn)問題所在。我們決定改革績效結(jié)算制度，無手續(xù)費(fèi)退費(fèi)階段的銷售業(yè)績不計入績效。實(shí)現(xiàn)不過一個月，我們不得不恢復(fù)原有制度，因?yàn)橛绊懥嗽S多銷售的積極性。而接下來的9月，教師等員工意識到了我們經(jīng)營問題，又受到競品的鼓動，又出現(xiàn)了員工大量流失的情況。人員短缺，服務(wù)質(zhì)量下降，用戶體驗(yàn)差，進(jìn)入惡性循環(huán)。
10月公司的經(jīng)營等方面，部分合伙人也由于資金分配等問題與我產(chǎn)生爭議，并希望爭取投資人的關(guān)注和協(xié)調(diào)。因此投資方派來了財務(wù)總監(jiān)對公司財務(wù)等進(jìn)行調(diào)查，以及原國美在線副總裁協(xié)助運(yùn)營管理，希望挽救公司于水火之中，但已無濟(jì)于事。不到最后一刻，我們都想支撐下去，但是朋恩最終還是走到了盡頭。
回顧與總結(jié)
回顧這一段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，酸甜苦辣五味雜陳，但這也正是它獨(dú)特的魅力和價值。
前期籌備中我們比較理想化，雖然運(yùn)營細(xì)化，并且制定了許多預(yù)案。但總難以萬全，人是最大的變數(shù)，實(shí)際運(yùn)營管理中還是會有許多問題出現(xiàn)。管理一個200人的團(tuán)隊(duì)，要擁有一個管理上市公司的心力。
燒錢的模式也是極大的冒險。雖然這種模式助我們快速拓張，但一旦現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，就將功虧一簣。成也蕭何，敗也蕭何。以后的企業(yè)可能鮮有機(jī)會獲得這么多錢，去燒出一個內(nèi)核，以這種方式獲得這些經(jīng)驗(yàn)。因?yàn)槭袌龈墒?，資本更謹(jǐn)慎，企業(yè)也應(yīng)踏實(shí)求穩(wěn)。
機(jī)構(gòu)運(yùn)營種要提高對整個經(jīng)濟(jì)形勢的把握，以及對政策的敏感度。在中國體制和環(huán)境下我們不能怨天尤人，而是需要更全面長遠(yuǎn)的把握國家政策和走向。如果我們當(dāng)時預(yù)料到早幼教等一系列政策的出現(xiàn)，就不會在A輪融資中簽對賭，而是給朋恩一年的時間穩(wěn)下來。
另外，還要道一聲感謝和抱歉?，F(xiàn)在朋恩中的5個合伙人留下來，與我一起經(jīng)營易托育，我很感激。也很感謝我的投資人，曾經(jīng)并肩戰(zhàn)斗的伙伴、信任我的員工和家長。同樣也要對于給員工、家長、投資人、伙伴們造成的問題和困擾，以及那個連續(xù)三年每天只睡4個小時的我道一聲歉。不過我相信我們以后會更沉穩(wěn)、更謹(jǐn)慎、敏感做事情。”
最后，給托育機(jī)構(gòu)的創(chuàng)始人一些建議：運(yùn)營發(fā)展種有以下幾個重要節(jié)點(diǎn)需要把握好。
第一，單店驗(yàn)證。需要驗(yàn)證用戶需求、課程研發(fā)能力、單店運(yùn)營能力以及完成單店財務(wù)模型的測算和調(diào)優(yōu)。
第二，多店復(fù)制。要找到跟創(chuàng)始人一樣盡心盡力的店長們，能夠盡可能“不走樣”地把單店模型在多個門店復(fù)制出來，機(jī)構(gòu)的中層管理團(tuán)隊(duì)也是在這個時期形成。另外，選址在這個時候也要非常小心，一個店開錯可能就要耽誤兩三年的發(fā)展。
第三，區(qū)域競爭。這個階段要實(shí)現(xiàn)粗放式經(jīng)營到精細(xì)化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，產(chǎn)品品質(zhì)的進(jìn)一步標(biāo)準(zhǔn)化和升級改適、內(nèi)部管理效率提升和新科技產(chǎn)品的引入可能是有效的手段，目標(biāo)是錘煉企業(yè)的運(yùn)營能力、成為區(qū)域龍頭。
第四，異地壙張。這個階段對機(jī)構(gòu)的髙層管理者團(tuán)隊(duì)建設(shè)提出了非常高的要求，因?yàn)樾枰芰軓?qiáng)的校長來開拓一個又一個新城市。異地擴(kuò)張的失誤更甚于多店復(fù)制時期的選址失誤，重要的城市打不下來就止步區(qū)域龍頭了。
第五，品類壙張。教學(xué)品類的擴(kuò)張可以發(fā)生在任何時候，但機(jī)構(gòu)越晚開始品類擴(kuò)張越好，這證明其核心業(yè)務(wù)已經(jīng)足夠強(qiáng)勢，越簡單的業(yè)務(wù)越能用統(tǒng)一的組織結(jié)構(gòu)和打法單點(diǎn)擊。
