一、 單項(xiàng)選擇題

　　1 .管理工作與作業(yè)工作是有區(qū)別的，區(qū)別在于( )

　　A 管理工作是由管理者做，作業(yè)工作則由業(yè)務(wù)人員做

　　B 管理工作的任務(wù)是決策，作業(yè)工作的任務(wù)是執(zhí)行

　　C 管理工作是讓別人做，作業(yè)工作則是做別人指定的工作

　　D 沒有任何下屬的人所從事的工作為作業(yè)工作

　　2 .某公司的簡報(bào)上刊登了一條意欲提醒裝卸工人注意的安全標(biāo)語，后來發(fā)現(xiàn)許多裝卸工人根本沒看到，原因是大部分裝卸工人根本不看簡報(bào)。從溝通的原理看，這次溝通無效的原因是()

　　A 溝通渠道選擇不當(dāng)

　　B 信息不充分

　　C 外界的干擾

　　D 反饋缺乏

　　3 .在會(huì)議進(jìn)行中，管理者不希望下屬不停地提出各種問題干擾會(huì)議的進(jìn)程，于是，在有人舉手要發(fā)言時(shí)便無視他們的舉動(dòng)，只顧自己把話講完。這種影響下屬行為的方式是()

　　A 積極強(qiáng)化 B 懲罰

　　C 消極強(qiáng)化 D 自然消退

　　4 .洛克希德導(dǎo)彈公司的管理者常在政府宣布與該公司簽訂大筆軍火合同之前就已開始招聘人員，這是一種()

　　A 前饋控制行動(dòng)

　　B 同期控制行動(dòng)

　　C 反饋控制行動(dòng)

　　D 無效的管理行動(dòng)

　　5 .在如下何種情況下，管理幅度可以加寬( )

　　A 組織各項(xiàng)工作的過程普遍得到標(biāo)準(zhǔn)化

　　B 工作的相互依賴程度高，經(jīng)常需要跨部門協(xié)調(diào)

　　C 組織環(huán)境很不穩(wěn)定，時(shí)常出現(xiàn)新情況

　　D 下屬的工作單位在地理上相當(dāng)分散

　　6 .在其他條件大致相同的情況下，與處于相對(duì)平衡環(huán)境中的主管人員相比較，處于迅速變化環(huán)境中的主管人員的管理寬度要()

　　A 窄一些 B 寬一些

　　C 沒有區(qū)別 D 不好說

　　7 .預(yù)先決定要做什么、為什么要做、何時(shí)去做、在何地做、由什么人去做以及如何做，是管理的哪一項(xiàng)職能的任務(wù)()

　　A 計(jì)劃 B 組織

　　C 領(lǐng)導(dǎo) D 控制

　　8 .職能職權(quán)通常較多地是由( )

　　A 直線人員行使

　　B 專業(yè)人員行使

　　C 層人員行使

　　D 中低層人員行使

　　9 .計(jì)劃活動(dòng)的普遍性是指( )

　　A 上層制定的計(jì)劃適應(yīng)組織的所有層次

　　B 組織對(duì)所有的活動(dòng)都要進(jìn)行精心的計(jì)劃

　　C 管理的所有職能中都包含著計(jì)劃

　　D 計(jì)劃是各級(jí)主管人員的一個(gè)共同的職能

　　10 .目標(biāo)管理的最突出的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)( )

　　A 成果管理和自我控制

　　B 過程管理和全面控制

　　C 計(jì)劃與執(zhí)行相分離

　　D 自我考評(píng)和全面控制

　　11 .處長大李任現(xiàn)職已有五年，其業(yè)績?cè)诰掷镱H有口碑。大李是局長老王一手提拔，兩人相處一向融洽，但最近卻出現(xiàn)了一些不和諧的征兆。大李私下里抱怨老王不給自己留面子，在下級(jí)面前對(duì)自己呼三喊四，對(duì)自己的工作也干預(yù)太多;老王則覺得大李翅膀硬了，不像過去那樣聽話了。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，你認(rèn)為老王應(yīng)當(dāng)采取下述哪種領(lǐng)導(dǎo)方式較為合適()

　　A 高工作、高關(guān)系 B 高工作、低關(guān)系

　　C 低工作、高關(guān)系 D 低工作、低關(guān)系

　　　12 .有些從某一職位上退下來的人常常抱怨“人走茶涼”，這反映了他們過去曾經(jīng)擁有的職權(quán)是一種()

　　A 專長權(quán) B 模范權(quán)

　　C 合法權(quán) D 當(dāng)時(shí)就不具影響力的職權(quán)

　　13 .一個(gè)尊重需要占主導(dǎo)地位人，下列哪種激勵(lì)措施最能產(chǎn)生效果( )

　　A 提薪 B 升職

　　C 解聘威脅 D 工作擴(kuò)大化

　　14 .種莊稼需要水，但這一地區(qū)近年老不下雨，怎么辦?一種辦法是灌溉，以補(bǔ)天不下雨的不足。另一辦法是改種耐旱作物，使所種作物與環(huán)境相適應(yīng)。這兩種措施分別是()

　　A 糾正偏差和調(diào)整計(jì)劃

　　B 調(diào)整計(jì)劃和糾正偏差

　　C 反饋控制和前饋控制

　　D 前饋控制和反饋控制

　　15 .以下哪種現(xiàn)象不能在需要層次理論中得到合理的解釋( )

　　A 一個(gè)饑餓的人會(huì)冒著生命危險(xiǎn)去尋找食物

　　B 窮人很少參加排場(chǎng)講究的社交活動(dòng)

　　C 在陋室中苦攻“哥德巴赫猜想”的陳景潤

　　D 一個(gè)安全需要占主導(dǎo)地位的人，可能因?yàn)閾?dān)心失敗而拒絕接受富有挑戰(zhàn)性的工作

　　16 .關(guān)于管理的應(yīng)用范圍人們的認(rèn)識(shí)不同，你認(rèn)為以下說法哪一個(gè)( )

　　A 只適用于盈利性工業(yè)企業(yè)

　　B 普遍適用于各類組織

　　C 只適用于非盈利性組織

　　D 只適用于盈利性組織

　　17 .管理的二重性是由( )

　　A 生產(chǎn)管理和經(jīng)營管理兩部分決定的

　　B 管理的科學(xué)性與藝術(shù)性決定的

　　C 生產(chǎn)經(jīng)營過程是生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的統(tǒng)一體決定的

　　D 企業(yè)管理具有自然性決定的

　　18 .某企業(yè)的經(jīng)歷工作十分繁重，他需要有人幫助他選擇信息，提供決策依據(jù)，對(duì)組織進(jìn)行有效的控制，在這種情況下，最適宜的信息溝通網(wǎng)絡(luò)應(yīng)是()

　　A 輪式 B 環(huán)式

　　C 鏈?zhǔn)?D “ Y ”式

　　19 .管理的控制職能與哪項(xiàng)職能的聯(lián)系最為緊密( )

　　A 計(jì)劃

　　B 組織

　　C 領(lǐng)導(dǎo)

　　D 以上三項(xiàng)同等程度

　　20 .有時(shí)，一位工作表現(xiàn)很出色的基層主管在被提升為中層主管、尤其是高層主管后，盡管工作比以往更賣力，績效卻一直甚差。其中的原因很可能就在于這位管理人員并沒有培養(yǎng)起共識(shí)高層管理工作所必須的()

　　A 概念技能

　　B 技術(shù)技能

　　C 人際技能

　　D 領(lǐng)導(dǎo)技能

　　二、 判斷題

　　1 .企業(yè)的社會(huì)責(zé)任就是利潤化。 ( )

　　2 .參謀部門的管理者可以擁有直線職權(quán)。 ( )

　　3 .對(duì)沖突的管理方法就是解決或減少。 ( )

　　4 。“端起飯碗吃肉，放下飯碗罵娘”，反映了職工對(duì)其待遇的不公平感。 ( )

　　5 .見下圖，環(huán)境的不確定性程度由高到低的順序應(yīng)為“單元 2 在前，單元 3 在后”。 ( )

　　三、 簡答題

　　1 .人際關(guān)系學(xué)說與古典管理理論的區(qū)別。

　　2 .程序化決策與非程序化決策的區(qū)別。

　　3 .組織文化的形成機(jī)制。

　　4 .內(nèi)部提升和外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)。

　　四、 論述題

　　直到 80 年代末以前，加薪就像圣誕節(jié)的來臨一樣是可以預(yù)測(cè)和永恒不變的，每年都會(huì)有?，F(xiàn)在不再是這樣!報(bào)酬的增加被一次性的獎(jiǎng)金或股票所替代。過去用工資形式來表現(xiàn)的表揚(yáng)越來越多地被榮譽(yù)榜、電影票、老板的感謝信這些無法兌現(xiàn)的方式所取代。例如，聯(lián)邦快遞公司在最近一年內(nèi)送出 5 萬多封這樣的感謝信。

　　當(dāng)傳統(tǒng)的加薪越來越少，甚至完全消失時(shí)，“好樣的!”這樣稱贊方式代替了它們。 1993 年美國對(duì) 3200 個(gè)公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)， 60% 的公司使用非現(xiàn)金的認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)，而 1988 年只占 20% 。調(diào)查還表明， 14% 的公司采用一次性獎(jiǎng)金而不是年度加薪。這些獎(jiǎng)金可以為公司節(jié)省開支，因?yàn)樗麄儾粚儆趩T工永久性工資的一部分。

　　問題： 請(qǐng)你根據(jù)馬斯洛的需求層次理論分析這種激勵(lì)方式改變的原因。

　　五、 案例分析題

　　上海家家保健品有限公司的組織結(jié)構(gòu)是否需要調(diào)整

　　上海家家保健品有限公司是一家成立于 1994 年、以生產(chǎn)與銷售保健品為主業(yè)的企業(yè)。 1994 年公司剛成立時(shí)，生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品只有一個(gè)，即家家 1 號(hào)。產(chǎn)品推出剛兩年，家家 1 號(hào)就已經(jīng)在上海及周邊市場(chǎng)站穩(wěn)了腳跟。 1996 年 6 月，家家公司決定乘勝追擊，開拓以北京為中心的華北市場(chǎng)和以廣州為中心的華南市場(chǎng)。具體的做法包括，先后成立了華東、華北和華南三個(gè)銷售分公司，分別負(fù)責(zé)上海、北京、廣州及其周邊市場(chǎng)的市場(chǎng)拓展業(yè)務(wù)，為了配合分公司的成立，上海家家保健品有限公司投入巨資，在二個(gè)地區(qū)開展各種促銷活動(dòng)，并輔以大量的廣告投入。

　　1997 年初，公司又推出了家家 2 號(hào)產(chǎn)品。家家 2 號(hào)與家家 1 號(hào)一樣，是一個(gè)深受消費(fèi)者喜愛的、老少咸宜的保健產(chǎn)品。 1999 年之后，公司新的保健系列產(chǎn)品不斷地推向市場(chǎng)。其中，既有面向青少年的保健系列產(chǎn)品家家青春 1 號(hào)、家家青春 2 號(hào)，又有面向婦女的家家嬌麗 1 號(hào)、家家嬌麗 2 號(hào)、家家嬌麗 3 號(hào)，也有面向中老年顧客的家家青松 1 號(hào)、家家青松 2 號(hào)產(chǎn)品，還有一些面向特殊消費(fèi)群體的保健產(chǎn)品，如面向糖尿病人的家家唐人 1 號(hào)，等等， 1999 年至 2001 年底，公司先后共推出了 12 個(gè)新產(chǎn)品。

　　面對(duì)新品的不斷推出，各個(gè)銷售分公司一開始的態(tài)度還是比較積極的，出于對(duì)新品的期望，分公司下屬的銷售網(wǎng)點(diǎn)總是將新上市的產(chǎn)品放在銷售柜臺(tái)比較醒目的位置。隨著新品的不斷上市，出現(xiàn)了有一些新產(chǎn)品市場(chǎng)表現(xiàn)平平的情況，并且市場(chǎng)銷售的數(shù)據(jù)似乎也顯示出顧客還是比較喜歡家家 1 號(hào)、家家 2 號(hào)等早期推出的產(chǎn)品，如公司保健品業(yè)務(wù)中，僅家家 1 號(hào)、家家 2 號(hào)兩個(gè)產(chǎn)品就占到了公司全部保健品銷售收入的 70 %左右。隨著時(shí)間的推移，分公司對(duì)越來越多的新品表現(xiàn)得越來越不感興趣。很多的新品上市之后，往往被放在并不顯眼的位置上銷售，有些品種甚至沒放一些日子，就被悄悄地撤下了柜。

　　2002 年初，上海總部已明顯地感到這一問題的嚴(yán)重性和急迫性。在春節(jié)后的第一次由中高層管理者參加的會(huì)議上，公司專門就這一問題進(jìn)行討論。

　　公司總經(jīng)理王曄說道：“我們公司在新產(chǎn)品開發(fā)方面的投入是非常大的，根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃，今后三年，我們還將有十多個(gè)新品種推向市場(chǎng)。但是，盡管我們開發(fā)的保健產(chǎn)品在技術(shù)上在國內(nèi)是比較的，而且投產(chǎn)前的市場(chǎng)調(diào)研結(jié)果也顯示出我們研制的新產(chǎn)品目標(biāo)市場(chǎng)非常明確、技術(shù)含量高，有著較好的市場(chǎng)發(fā)展前景?？涩F(xiàn)在實(shí)際的市場(chǎng)效果卻太不能令人滿意了。這需要我們好好去總結(jié)一下原因。”

　　主管分公司業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理李明娜認(rèn)為，“分公司對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)都曾寄予過很高的期望。但是，作為一個(gè)利潤中心，分公司希望的是總公司研究所能多開發(fā)些像家家 1 號(hào)、家家 2 號(hào)那樣暢銷的產(chǎn)品?！?/p>

　　北京分公司的劉升經(jīng)理對(duì)公司的廣告策略也提出了自己的看法：“ 1996 、 1997 年的時(shí)候，當(dāng)時(shí)我們?cè)诒本┦袌?chǎng)的產(chǎn)品只有一、兩個(gè)，因此家家在廣告上的投入是非常奏效的，但是，隨著新的系列產(chǎn)品的逐步上市，總公司在新產(chǎn)品方面的廣告力度明顯不足。我們希望公司能在 2002 年增加對(duì)新產(chǎn)品的廣告投入，使更多的消費(fèi)者能認(rèn)識(shí)并接受這些新產(chǎn)品。”

　　廣州分公司的黃一鳴經(jīng)理則認(rèn)為，“從分公司的角度看，過多的新產(chǎn)品分散了我們寶貴的資源和精力。我認(rèn)為與其再上十多個(gè)新產(chǎn)品，還不如專心致志地攻幾個(gè)核心產(chǎn)品來得更好。”

　　“若只做幾個(gè)核心產(chǎn)品的話，研究所的前期巨額投入就要打水漂了?！比耸虏康耐跞彰窠?jīng)理認(rèn)為，“從我們公司的發(fā)展來看，我們可以在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整上做些文章。譬如，我們能否將現(xiàn)在的按區(qū)域劃分的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為按產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu)。這樣，我們可以組建五個(gè)產(chǎn)品部，即家家保健品部、青春保健品部、嬌麗保健品部、青松保健品部和特殊產(chǎn)品部，每個(gè)部門作為一個(gè)利潤中心對(duì)其系列產(chǎn)品負(fù)責(zé)，獨(dú)立運(yùn)作各自的系列產(chǎn)品，并全權(quán)處理諸如產(chǎn)品定位、市場(chǎng)開發(fā)、資源配置、廣告投入等業(yè)務(wù)?！?/p>

　　北京分公司劉升經(jīng)理提出他的疑惑，“這一做法是否意味著各個(gè)分公司的權(quán)利都要?jiǎng)澖o產(chǎn)品部呢?如果這樣的話，我們將該如何處理和協(xié)調(diào)與各個(gè)產(chǎn)品部的關(guān)系呢 ? ”

　　對(duì)于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，公司總經(jīng)理王曄也曾考慮過這個(gè)問題，但是，由于部門組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整必然將涉及公司內(nèi)部權(quán)利的再分配，處理這一問題必須非常慎重。因此，王曄總經(jīng)理決定，讓李明娜準(zhǔn)備一套改進(jìn)、完善現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的方案，并讓王日民準(zhǔn)備一套調(diào)整現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的方案，供下個(gè)月的中高層會(huì)議繼續(xù)討論。

　　問題：

　　1 .上海家家保健品有限公司是否應(yīng)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)?

　　2 .上海家家保健品有限公司若將按區(qū)域位置劃分的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為按產(chǎn)品位置劃分的組織結(jié)構(gòu)，新成立的產(chǎn)品部該如何處理和協(xié)調(diào)與地區(qū)的關(guān)系?

　　　參考答案

　　一、單項(xiàng)選擇題

　　題號(hào)12345678910

　　答案CADAAAABDA

　　題號(hào)11121314151617181920

　　答案CCBACBCDAA

　　二、判斷題

　　1. × 利潤化不是企業(yè)的目標(biāo)

　　2. √

　　3. × 解決或減少 維持適度沖突

　　4. × 承擔(dān)社會(huì)責(zé)任 做出社會(huì)響應(yīng)

　　5. √

　　6. × 越是年輕、職位低的群體，越應(yīng)該提倡他們采取群體決策，因?yàn)?越年輕、經(jīng)驗(yàn)越少的人，采用群體決策對(duì)準(zhǔn)確率的提高、失誤率的減少作用越大，平均效益越高。

　　7. × 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略和市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略三種 密集增長、一體化增長、多元化增長

　　8. × 規(guī)模小、人員少、任務(wù)簡單的企業(yè)

　　9. × 屬于保健因素，協(xié)調(diào)好這些因素只能消除不滿意，但不能產(chǎn)生激勵(lì)效果

　　10. √

　　三、簡答題

　　1. (1)人際關(guān)系學(xué)說把職工看成“社會(huì)人”，而古典管理理論將職工看作“經(jīng)濟(jì)人”

　　(2)人際關(guān)系學(xué)說重視非正式群體對(duì)人的行為的影響。

　　(3)人際關(guān)系學(xué)說認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿足度。

　　2. ( 1 ) 程序化決策是針對(duì)例行的、重復(fù)出現(xiàn)的活動(dòng)而言，又稱重復(fù)性決策、定型化決策、常規(guī)決策。

　　(2)非程序化決策則是為解決不經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的、非例行的新問題所進(jìn)行的決策。這類決策又稱為一次性決策、非定型化決策或非常規(guī)決策。

　　3. 組織文化通常是在一定的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境中，為適應(yīng)組織生存發(fā)展的需要，首先由少數(shù)人倡導(dǎo)和實(shí)踐，經(jīng)過較長時(shí)間的傳播和規(guī)范管理而逐步形成的。

　　(1)組織文化是一定環(huán)境中組織為求得生存發(fā)展而形成的

　　(2)組織文化發(fā)端于少數(shù)人的倡導(dǎo)與示范

　　(3)組織文化是堅(jiān)持宣傳、不斷實(shí)踐和規(guī)范管理的結(jié)果

　　4. 外部招聘具有許多優(yōu)點(diǎn)： (1) 應(yīng)聘者具有“外來優(yōu)勢(shì)”。 (2) 外部招聘有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系。 (3) 外部招聘能夠?yàn)榻M織帶來新鮮空氣。

　　外部招聘也有許多局限性，主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面。(1) 外聘者不熟悉組織的內(nèi)部情況。 (2) 組織對(duì)應(yīng)聘者的情況不能深入了解。 (3) 外聘者的局限性莫過于對(duì)內(nèi)部員工的打擊。

　　內(nèi)部提升優(yōu)點(diǎn)(1) 有利于鼓舞士氣，調(diào)動(dòng)組織成員的積極性。 (2) 有利于吸引外部人才。 (3) 有利于保證選聘工作的正確性。內(nèi)部提升制度也可能帶來某些弊端(1) 引起同事的不滿。 (2) 可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象。

　　四、論述題

　　要點(diǎn)：

　　主要從以下方面論述：

　　(一)馬斯洛 需要層次論的內(nèi)容

　　生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要

　　(二) 需求遞進(jìn)的規(guī)律

　　馬斯洛認(rèn)為 , 人的需要遵循遞進(jìn)規(guī)律 , 在較低層次的需要得到滿足之前 , 較高層次的需要的強(qiáng)度不會(huì)很大 , 更不會(huì)成為主導(dǎo)的需要 . 當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰@得相對(duì)的滿足后 , 下一個(gè)較高層次的需要就占據(jù)了主導(dǎo)地位 , 成了驅(qū)動(dòng)行為的主要?jiǎng)恿Α?/p>

　　(三) 聯(lián)系案例討論現(xiàn)在物質(zhì)需求即生理、安全等需要基本得到滿足，更高層次的需要成為主導(dǎo)。。。。。

　　五、案例分析題

　　1• 隨著公司產(chǎn)品種類越來越多，現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)已不適應(yīng)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，應(yīng)該調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。

　　2• 公司實(shí)行的是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。 事業(yè)部制的主要特點(diǎn)是在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品或地區(qū)分別設(shè)立若干事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部在經(jīng)營管理上擁有很大的自主權(quán)，總公司只保留預(yù)算、人事任免和重大問題的決策等權(quán)力，并運(yùn)用利潤等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。由于各事業(yè)部具有獨(dú)立經(jīng)營的自主權(quán)，這樣既有利于調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性和主動(dòng)性，又提高了管理的靈活性和適應(yīng)性，還能為管理人才的成長創(chuàng)造良好的機(jī)會(huì)。這種組織結(jié)構(gòu)的主要缺陷是資源重復(fù)配置，管理費(fèi)用較高，且事業(yè)部之間協(xié)作較差。因此，主要適用于產(chǎn)品多樣化和從事多元化經(jīng)營的組織，也適用于面臨環(huán)境復(fù)雜多變或所處地理位置分散的大型企業(yè)和巨型企業(yè)。

　　上海家家保健品有限公司需要克服按地區(qū)劃分事業(yè)部帶來的問題。