初創(chuàng)公司在籌集種子輪資金的時候相對比較容易。但是，在2018年之后，VC公司的做法發(fā)生了很大的變化，意識到這點很困難，因為創(chuàng)始人總是把目光聚焦在自己的公司上，他們覺得自己會是例外。下面就是小編給大家?guī)沓鮿?chuàng)公司能撐到A輪都做了什么，歡迎大家閱讀!

　　實際上，只有當初創(chuàng)公司滿足以下條件中的至少一個時，它們才有機會獲得A輪和B輪融資：

　　1.團隊要求，擁有一個精銳的執(zhí)行團隊，當然這個團隊如果有人認識VC公司的人就更好了;

　　2.業(yè)務指標要求，主要指標的月環(huán)比(甚至季度環(huán)比)增幅較大;

　　3.發(fā)展規(guī)劃要求，有一個詳細的、合情合理的發(fā)展規(guī)劃，一個如何讓公司從A點發(fā)展到B點的愿景。

　　大多數(shù)處在種子輪階段的公司在這些方面都有欠缺。建議那些真心想獲得風投的初創(chuàng)公司能夠結合自己的情況比對一下這些條件。

　　獲得種子輪融資后該做些什么?

　　話雖如此，但也并非“必須”從VC那里融資。初創(chuàng)公司還有很多其他方式來獲得資金，比如把重點放在自己的盈利能力上，開展一個戰(zhàn)略性的促銷，還可以轉(zhuǎn)變經(jīng)營方向。

　　當然，這些都是很艱難的選擇，但是一個關鍵點：保持頭腦清醒，不要帶入偏見——雖然獲得種子輪融資比較容易，但想要進入下一輪融資，競爭就比較殘酷了。

　　所以，無論出于什么原因，如果確實想從VC那里融到一大筆錢，你就得把所有精力都放在上述的一個或多個條件上。

　　在策略方面，建議就是養(yǎng)成習慣：定期用電郵向投資者簡要匯報一下情況。這樣投資者就會知道公司的現(xiàn)況如何，還可能會給你提供一些幫助，讓你節(jié)省不少時間和精力。

　　不建議你假設可以搞定下一輪融資。很多大型VC都不會公開這么說，但是在閉門會議上，他們覺得大部分種子階段的公司都還只是“青少年選手”。當然，他們會留意種子階段的公司在做什么，他們期待那些完成種子輪的公司在他們再次出手前就已經(jīng)發(fā)展得有聲有色。為了找到他們愿意開出500萬美元支票的明星初創(chuàng)公司，他們樂于等上一兩年時間。

　　初創(chuàng)公司在籌集種子輪資金的時候相對比較容易。但是，在2018年之后，VC公司的做法發(fā)生了很大的變化，意識到這點很困難，因為創(chuàng)始人總是把目光聚焦在自己的公司上，他們覺得自己會是例外。下面就是小編給大家?guī)沓鮿?chuàng)公司能撐到A輪都做了什么，歡迎大家閱讀!

　　實際上，只有當初創(chuàng)公司滿足以下條件中的至少一個時，它們才有機會獲得A輪和B輪融資：

　　1.團隊要求，擁有一個精銳的執(zhí)行團隊，當然這個團隊如果有人認識VC公司的人就更好了;

　　2.業(yè)務指標要求，主要指標的月環(huán)比(甚至季度環(huán)比)增幅較大;

　　3.發(fā)展規(guī)劃要求，有一個詳細的、合情合理的發(fā)展規(guī)劃，一個如何讓公司從A點發(fā)展到B點的愿景。

　　大多數(shù)處在種子輪階段的公司在這些方面都有欠缺。建議那些真心想獲得風投的初創(chuàng)公司能夠結合自己的情況比對一下這些條件。

　　獲得種子輪融資后該做些什么?

　　話雖如此，但也并非“必須”從VC那里融資。初創(chuàng)公司還有很多其他方式來獲得資金，比如把重點放在自己的盈利能力上，開展一個戰(zhàn)略性的促銷，還可以轉(zhuǎn)變經(jīng)營方向。

　　當然，這些都是很艱難的選擇，但是一個關鍵點：保持頭腦清醒，不要帶入偏見——雖然獲得種子輪融資比較容易，但想要進入下一輪融資，競爭就比較殘酷了。

　　所以，無論出于什么原因，如果確實想從VC那里融到一大筆錢，你就得把所有精力都放在上述的一個或多個條件上。

　　在策略方面，建議就是養(yǎng)成習慣：定期用電郵向投資者簡要匯報一下情況。這樣投資者就會知道公司的現(xiàn)況如何，還可能會給你提供一些幫助，讓你節(jié)省不少時間和精力。

　　不建議你假設可以搞定下一輪融資。很多大型VC都不會公開這么說，但是在閉門會議上，他們覺得大部分種子階段的公司都還只是“青少年選手”。當然，他們會留意種子階段的公司在做什么，他們期待那些完成種子輪的公司在他們再次出手前就已經(jīng)發(fā)展得有聲有色。為了找到他們愿意開出500萬美元支票的明星初創(chuàng)公司，他們樂于等上一兩年時間。

　　【拓展閱讀】

　　使命和愿景絕對不是隨便說說的口號，在生死關頭是要起到至關重要的指路作用的。比如什么錢該賺，什么不該賺，發(fā)生分歧時，就要看使命和愿景。這不是用來忽悠自己和別人的口號。下面就是小編給大家?guī)砥髽I(yè)管理的最低要求是什么，歡迎大家閱讀!

　　價值觀也是一樣，能夠在我們面臨選擇時起到指導作用。

　　當上萬人趨同于共同的價值觀做事時，會帶來兩個顯而易見的好處：

　　1、溝通成本降低了，對一個問題的看法基本都是一致的;

　　2、降低了管理成本，讓自底向上的做事變成了可能。

　　扯得有點遠，說說我的十六字真言吧。

　　目標清晰

　　首先是 “目標清晰”。

　　這似乎是老生常談，但其實很多人設定的目標都是假的，根本就不清晰。

　　目標清晰有兩層含義：

　　1、團隊的目標要非常清晰;

　　2、給員工設定的績效目標要非常清晰。

　　什么叫清晰?能量化才叫清晰。

　　整個安全行業(yè)里都有一種說法，安全的工作似乎是根本沒法量化的。我們會做很多事情，但是什么時候攻擊會發(fā)生仍然是難以捉摸的。在當年我們認為這是一個很難解的問題，無法量化也導致我們的很多工作老板看不到效果，曾經(jīng)也很痛苦。

　　但是現(xiàn)在看起來，安全工作還是可以量化的，我們必須為最后的結果 — 漏洞和安全事件 — 負責。以這樣的關鍵指標，去驅(qū)動所有的產(chǎn)品、解決方案、運營體系和技術創(chuàng)新。

　　所有的工作一定有最關鍵的地方，一定是可以量化的。

　　如果量化不了，要么說明不夠關鍵，沒抓住要害，要么說明沒想清楚。

　　同樣的，我相信大多數(shù)員工的績效目標設定的都是不夠清晰的，很多人的目標都是定性而非定量。

　　比如目標是 “做了什么事情”，沒有一個定量的考核標準，這種都存在問題，要么有很大水分想蒙混過關，要么就是忙錯方向到最后不解決問題。

　　對員工傷害最大的是，到最后都沒法證明他的業(yè)績做的比別人好。

　　其實一個簡單的問題就能判斷出員工的績效目標設定是否清晰：員工是否知道當他做了什么之后，“一定” 能夠得到 “超出期望” 的評價或晉升?

　　如果回答不出來，就說明員工的績效目標設定的不夠清晰。

　　目標都沒設定清晰，團隊有力量都不一定使對了方向，所以我認為這是管理者在帶團隊時需要做的第一件事情。

　　職責明確

　　再說說 “職責明確”。

　　職責明確指的是責任要明確到人，要有 “問責制”。

　　有一次我和阿里云負責產(chǎn)品的東暉一起開會，東暉在談到一個問題的時候，很犀利的講了一句 “如果你知道年底的時候這個事情沒做到誰會被打 3.25(不及格)，你可能就知道要去找誰了”。

　　任何一件事情，都應該有人對此負責，不應該存在灰色地帶。

　　這個問責一定是聚焦的，不能是問責兩個人，只能是一個人。一旦有兩個人對此負責，到最后就會搞不清楚到底誰負責，就會存在灰色地帶。

　　這里不是說每個 KPI 只能有一個人背，在實際工作中很多人共同背一個 KPI 是常有的，特別是在目標分解之后。這里說的是一件事情到最后一定有一個人為此負總責，如果要殺頭，第一個殺他。

　　我認為組織架構如何設立是非常有講究的，這不是過家家一般我和你關系好就封你個官當當。組織架構設立最重要的一個目的，就是為了建立 “問責制”。

　　如果對一件事情很重視，就應該在組織架構里體現(xiàn)出來，設立單獨的部門和清晰的匯報關系，這才叫真正的重視。

　　職責明確就是為每件事情找到一個可以殺頭的人，如果找不到，說明職責不夠明確。

　　賞罰分明

　　當明確了職責后，隨之而來的就是“賞罰分明”，該殺的人要能殺的掉。

　　不要以為賞罰分明是很容易做到的，對大多數(shù)人來說都會非常的艱難。一個合格的管理者至少是要開過員工的，從來沒開過人的談不上合格的管理者。在這一點上，我甚至有時候會覺得阿里的績效管理工具還是過于柔和了。

　　護短是一種非常惡劣的行為。

　　不要看很多 YY 小說里主人公非常霸道的護短行為，就有樣學樣的以為這樣做了下屬一定會感激你。護短的后果就是是非不分，會讓員工看到公司的體制是不公平的，是在任人唯親。

　　所以哪怕是再親近的人，該殺的時候也決不手軟(試問如果是一個跟了你很多年共患難過的兄弟，狠得心下手嗎?)。反過來，哪怕是平時再不喜歡的人，只要真的做出了成績，就一定要重賞。

　　能做到這點的體制一定是透明的，一定是基于 “目標清晰” 和 “職責明確” 來的，誰做的好，誰做的不好，一眼就清楚。

　　在一個成熟的公司里，不應該存在 “不看功勞看苦勞” 的事情，一切應該以結果為導向。

　　同樣的也不應該去搞什么小團伙，不應該講 “誰是誰的人”，私交可以有親疏，工作卻不能講交情。做公司不是為了讓誰開心，而是為了把事情做成。

　　超越伯樂

　　最后，事情是人做出來的，沒人的話就別 YY 要去做一番何等偉大的事業(yè)了。所以我把 “超越伯樂” 放到了十六字真言的最后一句。

　　大家應該都聽過喬布斯對于 “只招一流人才” 的論述，這個道理人人都懂。一流的人才都來了，還有什么做不到的?

　　但我想補充的是，吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一種體現(xiàn)。很多時候光靠薪水是吸引不來一流人才的，一流的人才去哪里都能拿到高薪。

　　前些時我一位老朋友跟我講，他最佩服我的是在不同時期我都總是能吸引到一批最優(yōu)秀的人到團隊里，當年讀大學時建立的安全組織 “幻影” 如此，后來阿里也如此，問我是怎么做到的?

　　我首先是很驕傲的臉紅了一下，然后琢磨了一會兒，回答他：“首先得自己有一個很大的夢想，然后讓其他人相信這個夢想?！?這是我能想到的唯一答案。

　　管理者要善于做伯樂，要知人善用，把合適的人摁在合適的位置上。團隊的血液要流動起來，不能一成不變。

　　“超越伯樂” 實際上是阿里最新價值觀的最后一條，它還指對于人才要有培養(yǎng)，幫助人才成長。

　　對于管理者來說，要善于利用 “管理杠桿”，把自己的 D(直接匯報的下屬)培養(yǎng)起來，讓他們能獨當一面，好過自己累死。把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。

　　目標清晰，職責明確，賞罰分明，超越伯樂是我總結出來的管理者需要具備的最基本素質(zhì)，做不到的話在組織內(nèi)部或多或少會存在些問題，在此之上再去談業(yè)務能力。

　　如果一些創(chuàng)業(yè)者能夠從一開始就明白并做到這些，我想創(chuàng)業(yè)的成功率可能會大很多吧。

　　使命和愿景絕對不是隨便說說的口號，在生死關頭是要起到至關重要的指路作用的。比如什么錢該賺，什么不該賺，發(fā)生分歧時，就要看使命和愿景。這不是用來忽悠自己和別人的口號。下面就是小編給大家?guī)砥髽I(yè)管理的最低要求是什么，歡迎大家閱讀!

　　價值觀也是一樣，能夠在我們面臨選擇時起到指導作用。

　　當上萬人趨同于共同的價值觀做事時，會帶來兩個顯而易見的好處：

　　1、溝通成本降低了，對一個問題的看法基本都是一致的;

　　2、降低了管理成本，讓自底向上的做事變成了可能。

　　扯得有點遠，說說我的十六字真言吧。

　　目標清晰

　　首先是 “目標清晰”。

　　這似乎是老生常談，但其實很多人設定的目標都是假的，根本就不清晰。

　　目標清晰有兩層含義：

　　1、團隊的目標要非常清晰;

　　2、給員工設定的績效目標要非常清晰。

　　什么叫清晰?能量化才叫清晰。

　　整個安全行業(yè)里都有一種說法，安全的工作似乎是根本沒法量化的。我們會做很多事情，但是什么時候攻擊會發(fā)生仍然是難以捉摸的。在當年我們認為這是一個很難解的問題，無法量化也導致我們的很多工作老板看不到效果，曾經(jīng)也很痛苦。

　　但是現(xiàn)在看起來，安全工作還是可以量化的，我們必須為最后的結果 — 漏洞和安全事件 — 負責。以這樣的關鍵指標，去驅(qū)動所有的產(chǎn)品、解決方案、運營體系和技術創(chuàng)新。

　　所有的工作一定有最關鍵的地方，一定是可以量化的。

　　如果量化不了，要么說明不夠關鍵，沒抓住要害，要么說明沒想清楚。

　　同樣的，我相信大多數(shù)員工的績效目標設定的都是不夠清晰的，很多人的目標都是定性而非定量。

　　比如目標是 “做了什么事情”，沒有一個定量的考核標準，這種都存在問題，要么有很大水分想蒙混過關，要么就是忙錯方向到最后不解決問題。

　　對員工傷害最大的是，到最后都沒法證明他的業(yè)績做的比別人好。

　　其實一個簡單的問題就能判斷出員工的績效目標設定是否清晰：員工是否知道當他做了什么之后，“一定” 能夠得到 “超出期望” 的評價或晉升?

　　如果回答不出來，就說明員工的績效目標設定的不夠清晰。

　　目標都沒設定清晰，團隊有力量都不一定使對了方向，所以我認為這是管理者在帶團隊時需要做的第一件事情。

　　職責明確

　　再說說 “職責明確”。

　　職責明確指的是責任要明確到人，要有 “問責制”。

　　有一次我和阿里云負責產(chǎn)品的東暉一起開會，東暉在談到一個問題的時候，很犀利的講了一句 “如果你知道年底的時候這個事情沒做到誰會被打 3.25(不及格)，你可能就知道要去找誰了”。

　　任何一件事情，都應該有人對此負責，不應該存在灰色地帶。

　　這個問責一定是聚焦的，不能是問責兩個人，只能是一個人。一旦有兩個人對此負責，到最后就會搞不清楚到底誰負責，就會存在灰色地帶。

　　這里不是說每個 KPI 只能有一個人背，在實際工作中很多人共同背一個 KPI 是常有的，特別是在目標分解之后。這里說的是一件事情到最后一定有一個人為此負總責，如果要殺頭，第一個殺他。

　　我認為組織架構如何設立是非常有講究的，這不是過家家一般我和你關系好就封你個官當當。組織架構設立最重要的一個目的，就是為了建立 “問責制”。

　　如果對一件事情很重視，就應該在組織架構里體現(xiàn)出來，設立單獨的部門和清晰的匯報關系，這才叫真正的重視。

　　職責明確就是為每件事情找到一個可以殺頭的人，如果找不到，說明職責不夠明確。

　　賞罰分明

　　當明確了職責后，隨之而來的就是“賞罰分明”，該殺的人要能殺的掉。

　　不要以為賞罰分明是很容易做到的，對大多數(shù)人來說都會非常的艱難。一個合格的管理者至少是要開過員工的，從來沒開過人的談不上合格的管理者。在這一點上，我甚至有時候會覺得阿里的績效管理工具還是過于柔和了。

　　護短是一種非常惡劣的行為。

　　不要看很多 YY 小說里主人公非常霸道的護短行為，就有樣學樣的以為這樣做了下屬一定會感激你。護短的后果就是是非不分，會讓員工看到公司的體制是不公平的，是在任人唯親。

　　所以哪怕是再親近的人，該殺的時候也決不手軟(試問如果是一個跟了你很多年共患難過的兄弟，狠得心下手嗎?)。反過來，哪怕是平時再不喜歡的人，只要真的做出了成績，就一定要重賞。

　　能做到這點的體制一定是透明的，一定是基于 “目標清晰” 和 “職責明確” 來的，誰做的好，誰做的不好，一眼就清楚。

　　在一個成熟的公司里，不應該存在 “不看功勞看苦勞” 的事情，一切應該以結果為導向。

　　同樣的也不應該去搞什么小團伙，不應該講 “誰是誰的人”，私交可以有親疏，工作卻不能講交情。做公司不是為了讓誰開心，而是為了把事情做成。

　　超越伯樂

　　最后，事情是人做出來的，沒人的話就別 YY 要去做一番何等偉大的事業(yè)了。所以我把 “超越伯樂” 放到了十六字真言的最后一句。

　　大家應該都聽過喬布斯對于 “只招一流人才” 的論述，這個道理人人都懂。一流的人才都來了，還有什么做不到的?

　　但我想補充的是，吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一種體現(xiàn)。很多時候光靠薪水是吸引不來一流人才的，一流的人才去哪里都能拿到高薪。

　　前些時我一位老朋友跟我講，他最佩服我的是在不同時期我都總是能吸引到一批最優(yōu)秀的人到團隊里，當年讀大學時建立的安全組織 “幻影” 如此，后來阿里也如此，問我是怎么做到的?

　　我首先是很驕傲的臉紅了一下，然后琢磨了一會兒，回答他：“首先得自己有一個很大的夢想，然后讓其他人相信這個夢想?！?這是我能想到的唯一答案。

　　管理者要善于做伯樂，要知人善用，把合適的人摁在合適的位置上。團隊的血液要流動起來，不能一成不變。

　　“超越伯樂” 實際上是阿里最新價值觀的最后一條，它還指對于人才要有培養(yǎng)，幫助人才成長。

　　對于管理者來說，要善于利用 “管理杠桿”，把自己的 D(直接匯報的下屬)培養(yǎng)起來，讓他們能獨當一面，好過自己累死。把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。

　　目標清晰，職責明確，賞罰分明，超越伯樂是我總結出來的管理者需要具備的最基本素質(zhì)，做不到的話在組織內(nèi)部或多或少會存在些問題，在此之上再去談業(yè)務能力。

　　如果一些創(chuàng)業(yè)者能夠從一開始就明白并做到這些，我想創(chuàng)業(yè)的成功率可能會大很多吧。

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