創(chuàng)始人金句：不要想著花一年時(shí)間把產(chǎn)品調(diào)整好了再推出，一開始就要知道是不可能完美的。做一個(gè)適合當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品，宏觀上，不斷地跟其他國家對比。微觀上，一定要到當(dāng)?shù)刎毭窨咿D(zhuǎn)轉(zhuǎn)。下面就是小編給大家?guī)沓龊Ｆ髽I(yè)如何做戰(zhàn)略選擇和決策，歡迎大家閱讀!
Q1
源碼資本 袁迪：過去一年半時(shí)間里，有越來越多優(yōu)秀的出海企業(yè)家加入碼會(huì)大家庭，市場從歐美、東南亞延伸到拉美、非洲和中東，業(yè)務(wù)也從游戲和工具開始向金融、電商等領(lǐng)域滲透。首先請大家對各自企業(yè)做個(gè)介紹，特別是在選定目標(biāo)市場和業(yè)務(wù)方向的一些故事。
PowerUp 諶斌：在創(chuàng)立PowerUp之前，我有過十八年的中美金融領(lǐng)域的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。我跟合伙人都希望能在有潛力的發(fā)展中國家建立一家數(shù)字銀行。
挑選墨西哥，很大的一個(gè)原因是這個(gè)國家人口比較多、發(fā)展比較好、各種基礎(chǔ)條件也比較健全，但因?yàn)殂y行比較壟斷和保守，有很大一批客群沒有得到很好的服務(wù)。
Blue 陳銳：我是2015年開始創(chuàng)業(yè)，公司成立之初就是一家東南亞公司，我個(gè)人一直在這里工作，對市場非常熟悉。東南亞需要像支付寶這樣的電子化支付工具。
我們從售貨機(jī)做起，是因?yàn)樗梢越鉀Q線下基礎(chǔ)設(shè)施和線下獲客的問題。我們的核心人群是與東南亞制造業(yè)緊密結(jié)合的藍(lán)領(lǐng)人群，希望幫助他們吃得更干凈，用得更方便，生活得更體面。這是越做越大的市場，也是一個(gè)巨大的藍(lán)海，值得深耕。
OPay 方漢：OPay的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)來自于昆侖萬維，從昆侖萬維早期開始，我們的優(yōu)勢之一就是海外流量的獲取能力，利用這個(gè)優(yōu)勢將收購的海外資產(chǎn)如Opera做大做強(qiáng)。
Opera的傳統(tǒng)優(yōu)勢區(qū)域包括非洲印度，我們通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)非洲移動(dòng)支付是藍(lán)海。我們在尼日利亞收購了一張移動(dòng)支付牌照，從去年八月到今年三月我們做到移動(dòng)支付市場份額第一。今年四月份開始做打車，目前市場份額遙遙領(lǐng)先優(yōu)步和Taxify。我們公司立足尼日利亞，通過移動(dòng)支付和智能出行為第三世界國家普及金融和交通服務(wù)。
OPay 聯(lián)合創(chuàng)始人&CTO 方漢
PanPay 周?。簞?chuàng)立PanPay前，我有十年時(shí)間一直從事國際銀行結(jié)算和全球化業(yè)務(wù)，在歐洲生活多年。歐盟是全球金融監(jiān)管和法律監(jiān)管最嚴(yán)格的地方，從2015年我開始思考，能否借助歐盟良好的監(jiān)管和法律體系，合規(guī)地服務(wù)到中國的外貿(mào)群體，并由此創(chuàng)立了PanPay。
我們是比較年輕的公司，但過去幾年發(fā)展很快，拿到歐盟的數(shù)字銀行牌照后，我們2018年6月上線了歐元的清算，2019年3月實(shí)現(xiàn)了美金的清算，花了很多時(shí)間做金融基礎(chǔ)設(shè)施、做合規(guī)，下一階段需要思考的問題是如何把離岸資本的流動(dòng)性管理做起來。
Q2
源碼資本 袁迪：中國企業(yè)出海是客場作戰(zhàn)，在跨文化的情況下怎么更好地理解用戶/客戶的需求，并且用合適的產(chǎn)品和運(yùn)營體系滿足這種需求，做好PMF，從而取得業(yè)務(wù)的落地?
PowerUp 諶斌：項(xiàng)目啟動(dòng)的時(shí)候要清楚地理解，這個(gè)市場上有哪幾個(gè)客群，哪個(gè)客群的痛點(diǎn)最大，我們這個(gè)企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、交付、執(zhí)行上有沒有最強(qiáng)的優(yōu)勢。
大方向找對之后，接下來的執(zhí)行就是一個(gè)本地化的過程。
產(chǎn)品推出之后要能比較快地做微調(diào)，要有MVP(最小可行性產(chǎn)品)的意識。不要想著花一年時(shí)間把產(chǎn)品調(diào)整好了再推出，一開始就要知道是不可能完美的。盡快完成調(diào)研，然后比較快地上線，上線后做微調(diào)，優(yōu)化整條線的速度和效率。
PowerUp 聯(lián)合創(chuàng)始人&CEO 諶斌
美國三十年以前的情況和墨西哥的今天有一定類似，可以把那個(gè)時(shí)期的產(chǎn)品設(shè)計(jì)要點(diǎn)總結(jié)起來，然后再想放到墨西哥該怎么做。同時(shí)我們也了解十幾年前中國的銀行是怎樣開發(fā)新的信用卡以及銀行用戶，這兩點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)疊加后，對我們在墨西哥80%的實(shí)踐都是適用的。
做風(fēng)控的經(jīng)驗(yàn)，很多都是可借鑒的。執(zhí)行上，需要根據(jù)文化和其他因素做微調(diào)。
Blue 陳銳：我們公司核心價(jià)值觀的第一條就是以客戶為中心，所有創(chuàng)新都是圍繞東南亞客戶的本土化需求去做。
我們也比別的公司更能深刻理解東南亞市場和中國市場的不同。舉個(gè)例子，移動(dòng)支付領(lǐng)域，東南亞的銀行卡普及率低，銀行做綁卡的IT設(shè)施和接口非常落后，收費(fèi)也比較高。我們通過線下售貨機(jī)去做支付的模式是中國市場沒有的，這種做法得到了用戶和監(jiān)管層面的高度評價(jià)。
電商領(lǐng)域，東南亞的電商滲透率非常低，支付和最后一公里物流都不發(fā)達(dá)，這個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施和中國的區(qū)別非常大，在未來比較長的時(shí)間都會(huì)影響到電商滲透的效率，設(shè)計(jì)商業(yè)模式時(shí)需要考慮這些本地化因素。我們希望結(jié)合中國電商、零售和移動(dòng)支付的優(yōu)勢和長板，去彌補(bǔ)當(dāng)?shù)厥袌銎渌?、其他友商所不能解決的短板。
OPay 方漢：做一個(gè)適合當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品，有宏觀和微觀兩個(gè)考慮維度。宏觀上，不斷地跟其他國家對比。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)中最成功的國家，除了歐美，比較典型的是中國和印度。
它們爆發(fā)的時(shí)間點(diǎn)都有一個(gè)窗口，我們研究這個(gè)窗口的起點(diǎn)，這個(gè)國家的居民收入是怎么樣的，智能手機(jī)的普及程度是怎么樣的，然后再看我們要做的市場是怎么樣。所以我們認(rèn)為尼日利亞跟印度一樣，到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)的前夜，這是宏觀上的判斷。
微觀上的判斷比較簡單，到當(dāng)?shù)匾欢ㄒ截毭窨咿D(zhuǎn)轉(zhuǎn)。到貧民窟問什么呢?就是問用戶吃穿住行到底花多少錢，從答案中也許能發(fā)現(xiàn)不錯(cuò)的機(jī)會(huì)。
首先銀行網(wǎng)點(diǎn)不發(fā)達(dá)，面值最大的紙幣金額也才折合20元人民幣，但是物價(jià)只比中國便宜20%左右，出門經(jīng)常要帶非常厚的一疊錢，感覺既不方便又不安全，所以金融服務(wù)特別重要。從這些觀察中，我們可以敏銳地感覺到當(dāng)?shù)刈罡哳l的應(yīng)用是哪些，由此可以順理成章地做哪些產(chǎn)品。
人才方面，再窮的國家也可以找到最優(yōu)秀的一批跟國際接軌的人。我們金融業(yè)務(wù)的產(chǎn)品經(jīng)理有80%是當(dāng)?shù)厝?，你把這批人找到就能更接地氣地做業(yè)務(wù)。結(jié)合這兩點(diǎn)，從微觀到宏觀，就可以做出適合當(dāng)?shù)匦枰漠a(chǎn)品。
PanPay 周健：我們在選擇場景時(shí)考慮的因素是，我們做歐洲本土業(yè)務(wù)的優(yōu)勢在哪里。天時(shí)地利人和三項(xiàng)中，人“不和”，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)不都是中國人。
但我發(fā)現(xiàn)一個(gè)機(jī)會(huì)，即使是在歐盟這樣高度成熟的體系下，做To B的金融創(chuàng)新也很少，從零售端做To C的更多，比如Revolut。對我來說，做PanPay業(yè)務(wù)的核心切入點(diǎn)是To B。地利方面，中國有巨大的出口市場和離岸金融服務(wù)需求，所以我們定位在這里。
Q3
源碼資本 袁迪：下一個(gè)話題我們聊聊競爭，客場作戰(zhàn)時(shí)，我們對本土公司、歐美公司的優(yōu)勢和劣勢分別是怎樣的?競爭過程中，如何做到揚(yáng)長避短，建立我們的優(yōu)勢地位?
PowerUp 諶斌：因?yàn)閿?shù)字銀行的進(jìn)入壁壘比較高，相對來講又比較新，墨西哥本地公司能力明顯跟我們的團(tuán)隊(duì)差別較大，所以本地的競爭我們不太擔(dān)心。歐美企業(yè)在墨西哥比較少，主要問題在于本地化不夠。我們在墨西哥一年多的時(shí)間，積累的數(shù)據(jù)、做出來的產(chǎn)品和風(fēng)控的結(jié)果，會(huì)比在那邊已經(jīng)做了幾年的歐美公司還要好。
另一點(diǎn)是時(shí)間投入，我們的創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)雖然家里都是在美國，但60%以上的時(shí)間都會(huì)在墨西哥，這也是跟發(fā)達(dá)國家派過去的團(tuán)隊(duì)有很大的一個(gè)區(qū)別。我們創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)一起把整個(gè)跨區(qū)域的團(tuán)隊(duì)搭建起來，同時(shí)親力親為做產(chǎn)品里面最重要的部分，這是我們很大的優(yōu)勢之一。
Blue 陳銳：說到競爭我就比較容易興奮，從三個(gè)方面回答這個(gè)問題。
首先是戰(zhàn)略上的判斷。市場競爭可以分析到核心區(qū)域、核心人群、核心品類、核心訴求以及核心長板、核心定位、客戶需求的匹配度。在關(guān)鍵戰(zhàn)略點(diǎn)上，要敢于競爭。
其次，不只要分析和你一模一樣的業(yè)態(tài)和產(chǎn)品，還要分析相似業(yè)態(tài)帶來的競爭。對Blue來說，我們就要考慮本地零售和本地電商這兩者給我們帶來的競爭。團(tuán)隊(duì)的競爭文化。競爭對組織內(nèi)部而言是非常好的外部因素，可以把團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力、激情、端到端的效率提升一個(gè)量級。競爭來的時(shí)候、狼來的時(shí)候反而是內(nèi)部最凝聚的時(shí)候，能讓團(tuán)隊(duì)的小宇宙爆發(fā)。競爭勇為先，要在組織內(nèi)建立這樣的文化和導(dǎo)向。
構(gòu)建競爭的護(hù)城河。長期來看什么才是最大的護(hù)城河?
個(gè)人認(rèn)為是都江堰的哲學(xué)，“深淘灘、低作堰”。我對客戶的服務(wù)能夠更好、運(yùn)作成本能夠更低，這才是灘淘得更深。我可以做到更高的經(jīng)營和擴(kuò)張效率，而讓我的競爭對手做不到，這才是長期最大的護(hù)城河。這些是要深耕內(nèi)功長期建設(shè)的。
Blue 聯(lián)合創(chuàng)始人&CEO 陳銳
OPay 方漢：本地競爭對手肯定比我們更懂當(dāng)?shù)氐氖袌龊臀幕麄冇幸粋€(gè)弱點(diǎn)，就是非洲本地互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的技術(shù)研發(fā)力量非常薄弱。
目前移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)變化最快的是中國、美國和印度，把很多成熟的方法搬到非洲去真的是高維打低維。我們做移動(dòng)支付發(fā)展代理時(shí)，直接把中國成熟的、通過多個(gè)行業(yè)驗(yàn)證過的電銷模式搬過去了，這是高維打低維。相較本地公司，要用更先進(jìn)的生產(chǎn)方式取代他們不夠先進(jìn)的方式。對于歐美的競爭，他們相對來說沒有中國公司能吃苦，反應(yīng)速度也沒有中國團(tuán)隊(duì)快。
在非洲，最大的競爭肯定還是來自中國同行。
OPay在尼日利亞不是第一個(gè)打車業(yè)務(wù)的中國公司，在啟動(dòng)時(shí)間比競爭對手晚五個(gè)月的情況下，我們的研發(fā)速度比對手快了六到七倍，正是這樣我們才能夠上線之后把對方很迅速地打下去，只有靠最極致的執(zhí)行效率才能夠不怕任何競爭對手。
PanPay 周健：PanPay做的是專業(yè)性非常強(qiáng)跨境金融的領(lǐng)域。
對我們而言，初期最難的是抵住誘惑，特別是在大量客戶資金過來的時(shí)候，要有非常明確的辨識力和專業(yè)度。銀行業(yè)務(wù)不是一時(shí)的業(yè)務(wù)，銀行有審計(jì)以及代理行的審查，做長久的事必須建立核心壁壘。有了這個(gè)合規(guī)的核心壁壘之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)不用在意市場其他人怎么補(bǔ)貼。對客戶而言，選擇使用哪個(gè)離岸金融產(chǎn)品還是要看產(chǎn)品的功能，產(chǎn)品是能說服人的。
本土競爭一定要找出自己的優(yōu)勢，金融不是一個(gè)能立刻出來的東西。有一個(gè)詞叫長期有耐心，我覺得非常適用。建立合規(guī)壁壘之后，我們發(fā)現(xiàn)在歐洲能延伸出另外一個(gè)業(yè)務(wù)，很多中國企業(yè)跑到歐洲銀行開戶，但歐洲銀行不知道怎么做KYC，審查來自中國的企業(yè)信息材料。
我們圍繞這個(gè)需求做了一套產(chǎn)品，滿足歐盟稅務(wù)及歐盟央行的監(jiān)管。因此很多銀行客戶找我們，希望把這塊業(yè)務(wù)拆分出來做成SaaS模塊，每調(diào)用一次收100歐元服務(wù)費(fèi)。
找到自己的核心優(yōu)勢，針對不同市場把這些優(yōu)勢賦能給他們。歐盟40%的商業(yè)銀行是不能處理美元業(yè)務(wù)的，尤其是東歐、北歐國家。因?yàn)楦砹_斯近，俄羅斯是受制裁國家，因此很多歐洲小型銀行到我們這里做清算業(yè)務(wù)。某種程度上，我們和歐洲本地的銀行是競爭的，但從大的清算角度我們也是合作方。
Q4
源碼資本 袁迪：對出海企業(yè)，一個(gè)共性的特點(diǎn)是多地區(qū)、多辦公室，經(jīng)常有跨國管理和跨國溝通的需求。從CEO到管理層再到每一個(gè)部門，每天都要做很多決策。在決策和執(zhí)行的過程中，如何思考組織建設(shè)和組織進(jìn)化的命題?
Blue 陳銳：我們公司沒有專門區(qū)分中國人、泰國人、印尼人和馬來西亞人。我們用核心價(jià)值觀和愿景，去統(tǒng)一不同國籍、不同語言、不同宗教信仰的員工。
我們的愿景是在東南亞服務(wù)兩億用戶，讓他們吃得更健康、用得更方便、生活得更體面。我們的核心價(jià)值觀是以客戶為中心，團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化，誠信、持續(xù)奮斗。這樣的愿景和價(jià)值觀是不分國籍、不分宗教信仰、不分語言的。當(dāng)然，語言上我們也有很好的英文版、本地化語言的版本，這是從根本層面需要搭建的事情。
愿景和價(jià)值觀說起來很虛，但其實(shí)非常重要。創(chuàng)業(yè)的頭兩年我并沒有那么深刻的認(rèn)知，畢竟公司小?，F(xiàn)在隨公司逐漸發(fā)展，業(yè)務(wù)、團(tuán)隊(duì)、人員變得復(fù)雜之后，我更加認(rèn)識到這是最好的一條路徑和方法。只有核心價(jià)值觀、愿景能夠搭建一個(gè)長期有凝聚力、有效率的、有共同認(rèn)知、行為規(guī)則和價(jià)值導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)，這是我們最深刻的一個(gè)看法。
PanPay 周?。何覀兊膱F(tuán)隊(duì)還比較初期、比較精干。我們歐洲團(tuán)隊(duì)在15人左右，也有一些我在歐盟生活認(rèn)識的央行的人與合作伙伴，通過他們幫PanPay落地金融行業(yè)相關(guān)的運(yùn)營。
我自己認(rèn)識的一點(diǎn)是，跟歐洲員工溝通最重要的是尊重。
舉個(gè)例子，目前歐盟是負(fù)利率，年化千五，存錢放在銀行要倒貼錢的，而美聯(lián)儲降息后差不多是1.35%，銀行會(huì)給你2%左右。所以我們需要把美金業(yè)務(wù)切換到美國銀行做。如果你只是告訴他因?yàn)闅W洲利息低所以把業(yè)務(wù)切出去，他的反感度會(huì)很大。但如果你站在公司的層面跟他解釋，從維系公司的長遠(yuǎn)發(fā)展和生存去跟他解釋，他的態(tài)度會(huì)更平和。
PanPay 創(chuàng)始人&CEO 周健
另一個(gè)需要重視的點(diǎn)是靈活性Flexibility。你做的是中國的業(yè)務(wù)，千萬不要拿你的專業(yè)知識來衡量多元化的貿(mào)易場景。我經(jīng)常輸送一些歐洲和美國的同事，特別是有潛力成為核心員工的人到中國，來讓他們了解中國的貿(mào)易究竟發(fā)生什么，這能更好地制定一些策略，也能更好地推進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展。
PowerUp 諶斌：組織建設(shè)是我花了很多時(shí)間的事。
第一點(diǎn)思考是在找比較資深的人時(shí)，要親力親為。面試過程中聽到的話是不能全信的，因?yàn)橛械娜颂焐軙?huì)說話。最好是找朋友推薦的候選人，比較容易知根知底。
另走出國門后，你會(huì)意識到在美國跟中國之外，很多國家對于工作的態(tài)度是不一樣的。這就有一個(gè)需求，怎樣把敬業(yè)和對事業(yè)的熱愛帶給本地的員工。從第一天招人的時(shí)候就要盡量把關(guān)?？此^去是不是有一些好的表現(xiàn)能支持這個(gè)工作態(tài)度。
其次是配合一些文化建設(shè)。創(chuàng)始人在公司里要做好表率，我們高管一般是晚上9-10點(diǎn)最后一批走的人。這樣做了幾個(gè)月后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一些微妙的變化，有一些核心的員工會(huì)意識到在某些關(guān)鍵的點(diǎn)上，需要跟創(chuàng)始人一起來加班把這個(gè)事情做好。這些人慢慢多起來之后，接下來就需要解決交通、吃飯等問題，讓他們不僅僅喜歡這個(gè)事業(yè)，而且有各種能做好工作的條件。
OPay 方漢：在海外做企業(yè)，初心很重要，它會(huì)影響本地員工的戰(zhàn)斗力和心氣。我去非洲最大的一個(gè)感受是，生在中國太幸運(yùn)了。整個(gè)非洲最大的問題不只是貧窮或戰(zhàn)亂，主要問題還是當(dāng)?shù)毓卜?wù)和基礎(chǔ)設(shè)施比中國差很多。
我們做移動(dòng)支付的初心，是通過先進(jìn)的生產(chǎn)力去彌補(bǔ)當(dāng)?shù)毓卜?wù)能力不足，給民眾提供更好的便利。這也是我們跟當(dāng)?shù)卣土牡臅r(shí)候，他們對我們不反感的一個(gè)重要原因，他們知道你去了干這些事可以讓老百姓得到好處。
只要你的企業(yè)本著這個(gè)初心，并且傳達(dá)到給下面的本地員工，本地員工其實(shí)會(huì)以我在這樣的企業(yè)工作而自豪，而不只是進(jìn)這個(gè)企業(yè)拿高薪或者打一份工，這是一個(gè)根本性的因素。只要保證一個(gè)為本地人創(chuàng)造福利、真正做實(shí)事的初心，你的企業(yè)在本地就能有一個(gè)長遠(yuǎn)的發(fā)展。
中國企業(yè)在海外做的最好、最成功的毋庸置疑是華為，我們整個(gè)組織體系還是應(yīng)該按照華為這種思路去打造。
最簡單的就是讓聽得見炮火的人呼叫炮火資源。我作為CTO，要求后方的產(chǎn)研對前方所有需求都能不折不扣地完成，別提任何條件。
這讓我們前方運(yùn)營的人非常舒服，他所有需求后方無條件給他滿足，整個(gè)組織就非常高效。前后方割裂的問題，必須靠特別頻繁的會(huì)議、視頻會(huì)議和出差來解決。我自己去非洲次數(shù)非常多，這樣兩邊跑彌補(bǔ)之間的信息差異。
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