我們經(jīng)?？吹絿樔说膭?chuàng)業(yè)公司失敗率，我看到的最糟糕的一項(xiàng)數(shù)據(jù)是每一千家獲得風(fēng)險投資的創(chuàng)業(yè)公司里面只有兩家能獲得一億美元以上的估值。過去四十年里，我一直在創(chuàng)辦、指導(dǎo)、投資各種初創(chuàng)公司。最讓我傷心的莫過于反復(fù)聽到天真的創(chuàng)業(yè)者說，“我們的項(xiàng)目快準(zhǔn)備好了，可以給人們看了?！?這個項(xiàng)目往往是創(chuàng)業(yè)者關(guān)起門來努力干了好幾個星期的結(jié)果。在我看來，這種閉門造車的做法是創(chuàng)業(yè)者們所能犯的最大的錯誤——沒有從第一天開始將顧客和他們的反饋考慮進(jìn)來。

每當(dāng)聽到這句話的時候(不幸的是我經(jīng)常聽到這句話)，我就開始拜托他們，“拜托?；ㄒ恍瞧跁r間，聽聽人們的反饋——人們真的在乎這個產(chǎn)品或服務(wù)嗎?或者說，他們只是禮貌的點(diǎn)點(diǎn)頭?這就引出我要說的創(chuàng)業(yè)者犯的第二大錯誤：他們所解決的問題對顧客并不重要。

人們真的在乎嗎?我和《創(chuàng)業(yè)者手冊》 的合著者Steve Blank反復(fù)強(qiáng)調(diào)“發(fā)現(xiàn)用戶”包含兩步——發(fā)現(xiàn)問題和發(fā)現(xiàn)問題的解決方法。如果你發(fā)現(xiàn)的問題對于用戶來說意義不大，那么你為他們提供的解決辦法，對他們就可有可無。這對于初創(chuàng)公司來說是一種死緩。要讓初創(chuàng)公司真正成長起來，創(chuàng)業(yè)者們通常要投入兩萬多個小時(五年時間、每周工作80小時)。為什么這么多的創(chuàng)業(yè)者不愿意在一開始的時候投入500或1000個小時來證實(shí)他們的產(chǎn)品和服務(wù)有著真正可持續(xù)的顧客需求呢。Dropbox就是個很好的例子。它解決的是人們迫切想解決的問題，因此這個產(chǎn)品不需要任何廣告，就在用戶當(dāng)中迅速傳開。相似的例子還有hotmail和Gmail。

搞清楚怎樣的發(fā)展軌跡切合實(shí)際?每個初創(chuàng)公司都能像Facebook、Square或 Google一樣一飛沖天嗎?當(dāng)然不可能。搞清楚你的發(fā)展軌跡然后讓你的團(tuán)隊(duì)和投資者都明白并同意什么算成功。很多初創(chuàng)公司上不了市也達(dá)不到一億美元估值，但是創(chuàng)業(yè)者們應(yīng)該明白，做不到這兩點(diǎn)不等于失敗。在到處找錢和到納斯達(dá)克敲鐘這兩種狀態(tài)之間，還有廣大的中間地帶。這個中間地帶也是能賺大錢的地方。關(guān)鍵在于建立一個可持續(xù)的盈利機(jī)器。

領(lǐng)先于對手：如果你的產(chǎn)品確實(shí)解決了一個對顧客來說重要的問題，你需要確保自己的解決方法是最好的。我遇到過數(shù)百位從來不調(diào)查他們所在行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，不調(diào)查其他解決方法。只有很少數(shù)的創(chuàng)業(yè)者會看自己的產(chǎn)品在競爭環(huán)境中處于什么位置、自己的優(yōu)勢和弱勢。如果創(chuàng)業(yè)者不去尋找自己產(chǎn)品的優(yōu)勢，并告訴自己的用戶，難道指望用戶去做嗎。

不進(jìn)則退: 我經(jīng)?？吹降牧硪粋€讓人傷心的現(xiàn)象是--創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)面對著每周微小的用戶量增長，不采取行動。這種時候就應(yīng)該解剖商業(yè)模式的每一個關(guān)鍵點(diǎn)，看看顧客在等什么，這樣才能收獲顧客熱情。

有時候走出“停滯”的最好辦法是回到起點(diǎn)：創(chuàng)業(yè)者往往為自己的百折不撓而自豪，他們不會因?yàn)橛脩粼鲩L停滯而失去信心或放棄。對這些創(chuàng)業(yè)者來說，這時候應(yīng)該做的是回到最初的“發(fā)現(xiàn)顧客”的那兩步——發(fā)現(xiàn)顧客面臨的重要問題和并發(fā)現(xiàn)好的解決辦法。