管理層對(duì)公司業(yè)務(wù)的管理失控，產(chǎn)品的創(chuàng)新和迭代變得遲緩，那些最優(yōu)秀的人想跳槽，留下的人抱怨方向不明確。下面就是小編給大家?guī)?lái)的創(chuàng)業(yè)公司擴(kuò)張路上的四大絆腳石，歡迎大家閱讀!
一、團(tuán)隊(duì)規(guī)模增長(zhǎng)過(guò)快
當(dāng)Quarles在Playdom期間，公司被迪士尼收購(gòu)。在半年內(nèi)，公司招進(jìn)來(lái)500名新員工，這種急速的擴(kuò)張讓公司的人力資源和財(cái)務(wù)系統(tǒng)都承受了很大的壓力。根據(jù)這一次的經(jīng)驗(yàn)Quarles認(rèn)為創(chuàng)業(yè)公司在團(tuán)隊(duì)擴(kuò)張時(shí)應(yīng)該監(jiān)控三個(gè)指標(biāo)，確保公司的人力組織系統(tǒng)不會(huì)崩潰。
1.首次擔(dān)任基層管理者的比例是多少?
隨著團(tuán)隊(duì)的急速擴(kuò)張，必然有一些基層的優(yōu)秀員工被提拔到管理崗位，他們的業(yè)務(wù)或技術(shù)能力很強(qiáng)，也與公司的文化很契合，但是缺乏管理的經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于技術(shù)公司來(lái)說(shuō)，確實(shí)會(huì)傾向于提拔一位斯坦福的CS博士，但是這樣的領(lǐng)導(dǎo)者比例過(guò)高，也會(huì)造成公司基層管理的混亂。
如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)在短時(shí)間內(nèi)以倍數(shù)擴(kuò)張，那么就需要監(jiān)控首次擔(dān)任基層管理者(管理經(jīng)驗(yàn)不到1年)的比例，而警戒線是30%，超過(guò)這個(gè)比例，就需要踩剎車，并且在管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)提出以下這些問(wèn)題：
基層領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于核心決策的理解和執(zhí)行是否清晰和順暢?
基層領(lǐng)導(dǎo)者是否會(huì)與他的組員1對(duì)1的深談?
新的基層領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于業(yè)務(wù)的反饋報(bào)告質(zhì)量如何?
他們是否對(duì)自己目前的工作狀況感到滿意?
如果在提出這些問(wèn)題后，得到的答案并不滿意，那么就需要進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，例如加強(qiáng)對(duì)團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)，為技術(shù)出身的管理者配備具有管理經(jīng)驗(yàn)的搭檔等。
2.新的基層領(lǐng)導(dǎo)者能否快速而正確地匯報(bào)自己的工作?
還有一個(gè)早期報(bào)警標(biāo)志是新的基層管理者是否能快速而正確地報(bào)告和反饋?zhàn)约旱男鹿ぷ鳌３霈F(xiàn)這種情況代表他們面臨挑戰(zhàn)的復(fù)雜性高出了他的接受程度，使他沒(méi)法在較短的時(shí)間內(nèi)確定和完成自己的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。
Quarles認(rèn)為一旦發(fā)現(xiàn)這種跡象，首先應(yīng)該重新與這位基層管理者進(jìn)行交流，幫助他確定自己的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。若經(jīng)過(guò)幾次的交流仍然無(wú)法達(dá)到預(yù)期，那么他可能確實(shí)不適合管理崗，讓他去到自己合適的崗位上會(huì)更好。
3.文化和制度的建設(shè)是否跟上?
很多創(chuàng)業(yè)公司在擴(kuò)張期甚至擴(kuò)張以后，仍然保持著初創(chuàng)期的組織文化和架構(gòu)，在制度上并沒(méi)有跟上。扁平化的架構(gòu)和自由的文化在很多時(shí)候確實(shí)能促進(jìn)創(chuàng)新，尤其是在公司規(guī)模小的創(chuàng)業(yè)初期。
但是公司的團(tuán)隊(duì)規(guī)模擴(kuò)大之后，再使用扁平化的架構(gòu)，沒(méi)有完善的制度，對(duì)于創(chuàng)新或者釋放人才的戰(zhàn)斗力，可能會(huì)產(chǎn)生反效果，最后很多公司不得不補(bǔ)課。例如Quarles所在的Playdom被迪士尼收購(gòu)之后，她就得調(diào)整公司的架構(gòu)和文化，與迪士尼進(jìn)行對(duì)接，并且在這個(gè)過(guò)程中擔(dān)任溝通者的角色。最后Playdom在保持著高創(chuàng)新力的同時(shí)，人事制度和工作流程都更加完善。
二、收入增長(zhǎng)模式轉(zhuǎn)變
收入是一個(gè)公司的生命線，公司的擴(kuò)張不僅是團(tuán)隊(duì)規(guī)模，用戶數(shù)量的增長(zhǎng)，更重要是帶來(lái)收入的增長(zhǎng)。什么樣的收入增長(zhǎng)是質(zhì)量更高的，Quarles提出了兩個(gè)創(chuàng)始人需要關(guān)注的點(diǎn)：
1.與過(guò)去相比，公司的收入增長(zhǎng)來(lái)源是否有變化?
Quarles去到OpenTable時(shí)，這家公司已經(jīng)過(guò)了初創(chuàng)期。這家公司的主業(yè)是網(wǎng)上訂餐服務(wù)，在之前它的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)主要來(lái)自于盡量多的增加簽約店鋪的數(shù)量，以豐富用戶的選擇。但這個(gè)階段已經(jīng)過(guò)去，它的增長(zhǎng)催化劑已經(jīng)變化。
對(duì)于較早期的創(chuàng)業(yè)公司，在發(fā)展過(guò)程中業(yè)務(wù)有調(diào)整是很常見(jiàn)的，進(jìn)入擴(kuò)張期做的事和剛創(chuàng)業(yè)時(shí)做的事不一樣也很可能。最關(guān)鍵的是創(chuàng)始人得深入思考現(xiàn)階段的收入增長(zhǎng)策略會(huì)產(chǎn)生什么樣的結(jié)果，同時(shí)也應(yīng)根據(jù)實(shí)際的情況及時(shí)調(diào)整。
具體到OpenTable，在度過(guò)初創(chuàng)期后，Quarles選擇了休閑餐飲和海外市場(chǎng)作為新的收入增長(zhǎng)來(lái)源。他們的業(yè)務(wù)從美國(guó)擴(kuò)張到了英國(guó)和澳大利亞。在外賣方面，他們也根據(jù)不同地區(qū)的反饋數(shù)據(jù)對(duì)餐館的類型進(jìn)行了調(diào)整，并且會(huì)開(kāi)發(fā)新的連鎖餐廳。
2.是否有產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)?
在創(chuàng)業(yè)的初期，OpenTable一直需要培育市場(chǎng)，建設(shè)餐廳網(wǎng)絡(luò)，把眾多的餐廳連接起來(lái)。這是一個(gè)苦活，新增加簽約餐廳和新獲取用戶的成本都相當(dāng)高。在餐廳網(wǎng)絡(luò)和用戶數(shù)量提升到一個(gè)臨界點(diǎn)之后，新簽約餐廳和獲取用戶的成本開(kāi)始降低，這進(jìn)一步推動(dòng)了對(duì)餐廳網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，公司的業(yè)務(wù)也走上了快車道，而促進(jìn)成本降低的就是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。
創(chuàng)業(yè)者要時(shí)刻的監(jiān)控公司的財(cái)務(wù)狀況，觀察成本的變化。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是創(chuàng)業(yè)公司擴(kuò)張的快車道，也是能否成長(zhǎng)壯大的關(guān)鍵之一，創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期就要思考自己的商業(yè)模式能否在未來(lái)形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，在創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中，也要去推動(dòng)和促成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。當(dāng)然，每一個(gè)公司的業(yè)務(wù)和模式都不相同，具體怎么做，需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者自己思考。
三、地理擴(kuò)張
每一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，都會(huì)有自己在地理上的基準(zhǔn)市場(chǎng)，在這個(gè)市場(chǎng)可以把模式和打法驗(yàn)證成熟，也能獲得繼續(xù)擴(kuò)張的資金積累。OpenTable是一個(gè)基于地理定義的業(yè)務(wù)，進(jìn)入更多的地理市場(chǎng)代表著更多的餐廳、用戶和收入。
但是不同的地理市場(chǎng)情況是不同的，創(chuàng)業(yè)公司做的不能僅是復(fù)制，而是比較不同，找到適合目標(biāo)市場(chǎng)的打法，“出?！睆膩?lái)不是一件容易的事。為此，Quarles認(rèn)為創(chuàng)業(yè)者們應(yīng)該注意以下幾個(gè)問(wèn)題：
1.目標(biāo)市場(chǎng)的開(kāi)拓成本如何?
有一些市場(chǎng)的開(kāi)拓成本相當(dāng)高，這個(gè)成本包括經(jīng)濟(jì)上的成本和產(chǎn)品上的成本。如果不能以較低成本保留自己產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)，在這個(gè)市場(chǎng)的花費(fèi)還高于可預(yù)期的收益，那么它可能不是一個(gè)合適的市場(chǎng)。
2.目標(biāo)市場(chǎng)的文化差異是否難以適應(yīng)?
文化差異可能包括語(yǔ)言和用戶的習(xí)慣。如果目標(biāo)市場(chǎng)的用戶使用的語(yǔ)言與原產(chǎn)品不是同一種，甚至擁有多種不同的語(yǔ)言(例如印度)，那么需要做本地化的翻譯和調(diào)整。而即便沒(méi)有語(yǔ)言壁壘，用戶習(xí)慣的不同也需要適應(yīng)，例如在OpenTable在美國(guó)的產(chǎn)品分類是早餐、午餐和晚餐，在澳大利亞則是早餐、午餐、下午茶和晚餐。
3.目標(biāo)市場(chǎng)在支付手段上有何差異?
在不同的市場(chǎng)，用戶的支付偏好會(huì)有不同，有的喜歡用現(xiàn)金，有的使用信用卡，即使是在線支付手段，也各有各的標(biāo)準(zhǔn)。作為想要進(jìn)軍海外的創(chuàng)業(yè)公司，必須考慮到這種偏好，并且根據(jù)具體情況進(jìn)行優(yōu)化，比較好的方式是與當(dāng)?shù)氐南嚓P(guān)企業(yè)合作。
四、用戶增長(zhǎng)與系統(tǒng)容量
當(dāng)活躍用戶達(dá)到某個(gè)里程碑時(shí)，先別急著慶祝，因?yàn)檫@里也藏著風(fēng)險(xiǎn)，就是用戶數(shù)超過(guò)了你的系統(tǒng)承載能力。Quarles經(jīng)歷過(guò)多次用戶增長(zhǎng)的里程碑，也遇到過(guò)幾次系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)。她認(rèn)為，在用戶激增前不做準(zhǔn)備是危險(xiǎn)的，但“過(guò)度投資”也會(huì)帶來(lái)浪費(fèi)，這是一個(gè)棘手的平衡，最好的策略是采取小步驟來(lái)構(gòu)建可擴(kuò)展的系統(tǒng)。Quarles認(rèn)為創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該問(wèn)自己以下的問(wèn)題，以便采取行動(dòng)：
1.怎么在用戶快速增長(zhǎng)的同時(shí)修復(fù)系統(tǒng)?
就像汽車廠商會(huì)通過(guò)極限情況來(lái)對(duì)汽車進(jìn)行測(cè)試一樣，在普通的情況下，創(chuàng)業(yè)公司也較難針對(duì)用戶快速增長(zhǎng)的情況作出預(yù)案。Quarles以Playdom的情況舉例，他們會(huì)監(jiān)控游戲的DAU，也會(huì)使用沙箱測(cè)試和Beta測(cè)試來(lái)測(cè)試用戶增長(zhǎng)的場(chǎng)景。但是當(dāng)一款游戲在短時(shí)間內(nèi)DAU達(dá)到1000萬(wàn)時(shí)，整個(gè)游戲還是接近崩潰。這種情況似乎不可避免，而創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該做的就是在這個(gè)實(shí)際的，系統(tǒng)接近崩潰的情況里學(xué)到點(diǎn)什么，包括怎么協(xié)調(diào)資源，怎么修復(fù)它，這樣在下一次用戶爆發(fā)式增長(zhǎng)時(shí)能夠做好準(zhǔn)備。
2.是否做好了大型發(fā)布的監(jiān)控和分析?
除了發(fā)生用戶爆發(fā)增長(zhǎng)時(shí)對(duì)系統(tǒng)的處理和修復(fù)外，還可以做一件事，就是對(duì)用戶的活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控和分析，尤其是進(jìn)行大型發(fā)布時(shí)。Playdom就有一套機(jī)制，有專門監(jiān)控系統(tǒng)和團(tuán)隊(duì)在大型發(fā)布時(shí)進(jìn)行監(jiān)控，為團(tuán)隊(duì)內(nèi)的每位工程師都分配了一個(gè)指標(biāo)。有了這套機(jī)制后，發(fā)生問(wèn)題的幾率大大降低，而Quarles又把這套機(jī)制帶到了OpenTable，同樣取得了良好的效果。
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