通過(guò)遵守這些原則，初創(chuàng)企業(yè)可以增加可持續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì)，不會(huì)只是短期增長(zhǎng)或?qū)φ麄€(gè)社會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。下面就是小編給大家?guī)?lái)的創(chuàng)業(yè)公司可持續(xù)發(fā)展的三要素，歡迎大家閱讀!
明確以社會(huì)影響為導(dǎo)向的價(jià)值框架
作者稱(chēng)，據(jù)研究結(jié)果顯示，50多年來(lái)沒(méi)有一家“有遠(yuǎn)見(jiàn)的公司” 將“股東財(cái)富最大化”、“利潤(rùn)最大化”，甚至“增長(zhǎng)最大化”作為其驅(qū)動(dòng)力。
企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)才是可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，而盈利能力是可持續(xù)發(fā)展的核心，這些價(jià)值觀(guān)為公司提供了一種使命感——理解它們?cè)谏鐣?huì)中所扮演的角色，以及如何為他人創(chuàng)造價(jià)值。
由于人工智能、隱私等方面的擔(dān)憂(yōu)，現(xiàn)代科技公司如今面臨著重大問(wèn)題。作者相信最好的企業(yè)本質(zhì)上與社會(huì)的長(zhǎng)期利益是一致的，他們的產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)不能對(duì)更廣泛的生態(tài)系統(tǒng)產(chǎn)生負(fù)面影響，經(jīng)濟(jì)收益取決于尊重。
因此，短期收益永遠(yuǎn)不值得長(zhǎng)期犧牲，為社會(huì)創(chuàng)造的核心價(jià)值、投資未來(lái)才是正事。
擁有隨著市場(chǎng)的演變而轉(zhuǎn)型的適應(yīng)能力
有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光的創(chuàng)業(yè)者會(huì)認(rèn)識(shí)到，他們需要在成功的第一步就開(kāi)始轉(zhuǎn)型。
市場(chǎng)偏好、技術(shù)水平和法規(guī)時(shí)時(shí)在變化。曾經(jīng)新奇的東西隨著時(shí)間的推移變成了普通商品，成熟的企業(yè)需要系統(tǒng)性轉(zhuǎn)變的轉(zhuǎn)型周期。
在科技行業(yè)，微軟是一個(gè)很好的例子，具有不止于第一步的執(zhí)行力。首席執(zhí)行官薩蒂亞•納德拉(Satya Nadella)明白“增長(zhǎng)思維(growth mindset)”的必要性，他認(rèn)識(shí)到微軟必須超越把Windows作為其核心的想法，因此他推動(dòng)公司建立了云計(jì)算服務(wù)Azure，目前年收入超過(guò)340億美元。
最近的研究表明，如果公司不能重塑自我，標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)中約50%的成份股將在未來(lái)10年被取代。如果微軟繼續(xù)專(zhuān)注于單一業(yè)務(wù)，它可能已經(jīng)加入了死亡名單。相反，它持續(xù)轉(zhuǎn)型，并成為世界上最有價(jià)值的公司之一。
將創(chuàng)始人驅(qū)動(dòng)的決策模式轉(zhuǎn)為可擴(kuò)展的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)
一個(gè)成功的初創(chuàng)公司往往是由其創(chuàng)始人及其核心團(tuán)隊(duì)的愿景所驅(qū)動(dòng)，他們做出了大多數(shù)關(guān)鍵決策。
但作者指出一個(gè)持久的公司需要一個(gè)成熟的領(lǐng)導(dǎo)體系。該框架允許在整個(gè)組織內(nèi)授權(quán)和分配決策，它植根于員工實(shí)踐，幫助公司不斷招募、發(fā)展和留住各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才，并做出符合公司愿景和價(jià)值觀(guān)的決策。
比如迪士尼通過(guò)向其他領(lǐng)導(dǎo)人開(kāi)放創(chuàng)意決策流程，使公司保持了創(chuàng)新動(dòng)力。各個(gè)具有自主權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)繁榮了迪士尼的生態(tài)系統(tǒng)，形成了一個(gè)經(jīng)久不衰的領(lǐng)導(dǎo)體系的力量。
只有做到這三點(diǎn)，當(dāng)前這一代高速增長(zhǎng)的企業(yè)才能建起護(hù)城河，幫助它們打造卓越的產(chǎn)品和服務(wù)，同時(shí)避免道德難題，增加企業(yè)在創(chuàng)始人一代之后繼續(xù)存在的可能性，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
【拓展閱讀】
根據(jù)自己的職業(yè)生涯，Quarles對(duì)于公司擴(kuò)張時(shí)容易出現(xiàn)的弱點(diǎn)了如指掌，她總結(jié)出了擴(kuò)張時(shí)應(yīng)該遵循的三大原則。
1.找準(zhǔn)指標(biāo)，持續(xù)改進(jìn)
有的公司對(duì)于問(wèn)題的出現(xiàn)不敏感，直到問(wèn)題很大了以后再處理，結(jié)果就是崩潰。有的公司對(duì)于問(wèn)題則過(guò)于敏感，對(duì)小的問(wèn)題也采取大動(dòng)作，讓公司付出過(guò)多的成本。Quarles建議采取的方式是問(wèn)題來(lái)了不要怕，找準(zhǔn)一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，利用它來(lái)判斷問(wèn)題是否解決。
例如在Playdom時(shí)，Quarles把LTV(生命周期總價(jià)值)作為北極星指標(biāo)，通過(guò)它來(lái)判斷一個(gè)客戶(hù)是否有簽約價(jià)值，進(jìn)而改善了客戶(hù)質(zhì)量，最終提升公司的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。
2.直面問(wèn)題，利用問(wèn)題建立系統(tǒng)
Quarles認(rèn)為，公司出現(xiàn)任何問(wèn)題，都會(huì)產(chǎn)生反作用力，你也可以把它轉(zhuǎn)化成機(jī)會(huì)，因?yàn)槟隳軌蚋鶕?jù)問(wèn)題重新調(diào)整方向，調(diào)動(dòng)資源。公司要成長(zhǎng)，就必須破而后立，就像蛻皮的蛇一樣。
創(chuàng)業(yè)公司出現(xiàn)問(wèn)題，不是陷阱而是立足點(diǎn)，創(chuàng)業(yè)者要面對(duì)問(wèn)題，識(shí)別它出現(xiàn)的源頭，并且修復(fù)它，而在修復(fù)問(wèn)題的過(guò)程中可以建立起一套比以前更好的系統(tǒng)。
在Playdom的早期，所有員工的信息都錄入在電子表格里，而沒(méi)有使用人力資源信息系統(tǒng)，對(duì)于員工的管理也沒(méi)有成型的策略。當(dāng)擴(kuò)張期員工人數(shù)達(dá)到175-200人時(shí)，管理層對(duì)人員的管理開(kāi)始失控，人事成本的增長(zhǎng)速度也大增。這種問(wèn)題，在創(chuàng)業(yè)初期對(duì)于經(jīng)驗(yàn)不足的創(chuàng)業(yè)者其實(shí)很難預(yù)見(jiàn)。之后Quarles領(lǐng)導(dǎo)的管理層重建了人事管理策略，并使用了新的系統(tǒng)，彌補(bǔ)了這個(gè)問(wèn)題，公司的發(fā)展重入正軌。
3.不要大包大攬，讓一線(xiàn)團(tuán)隊(duì)解決具體問(wèn)題
作為初創(chuàng)公司的CEO，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)規(guī)模小，很多時(shí)候習(xí)慣了當(dāng)救火隊(duì)員，什么事情都要親力親為。但是公司的規(guī)模擴(kuò)大之后，再使用這種方法只會(huì)有反效果。公司的每一個(gè)具體團(tuán)隊(duì)的Leader，應(yīng)該有能力去識(shí)別和解決各自團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題。包括創(chuàng)始人在內(nèi)的高層管理者可以與團(tuán)隊(duì)Leader一起討論解決問(wèn)題的思路，但是不能代替他們給出方案。
在Nextdoor，Quarles接收到BI(商業(yè)智能)團(tuán)隊(duì)的數(shù)據(jù)異常報(bào)告，這意味著產(chǎn)品或業(yè)務(wù)出現(xiàn)了問(wèn)題。在定位到出現(xiàn)問(wèn)題的產(chǎn)品后，她交了一個(gè)任務(wù)給團(tuán)隊(duì)的Leader，讓他設(shè)計(jì)了一套數(shù)據(jù)儀表板，這樣團(tuán)隊(duì)就可以自行發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并及時(shí)解決問(wèn)題，而不至于讓問(wèn)題擴(kuò)大到整個(gè)公司的層面。
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