所有的企業(yè)都要知道如何面對未來，有人問我，如果以未來決定現(xiàn)在，我們要用什么樣的方式看未來?下面就是小編給大家?guī)硎裁礇Q定未來企業(yè)的生命力，歡迎大家閱讀!
▲建立顧客感知接觸點，創(chuàng)建顧客價值
我從基本元素上談，就是想說我們今天經(jīng)營觀重構(gòu)時，一定要了解在技術(shù)驅(qū)動變化下，人的價值、需求、對世界的理解、對生活的美好追求，已經(jīng)完全呈現(xiàn)出來，這一切的呈現(xiàn)就是你的經(jīng)營觀必須以此來定位。
如果我們的經(jīng)營觀還只談盈利，談企業(yè)的輸贏，談自身的價值，這個經(jīng)營觀是一定要被調(diào)整的。
我一直講：「生意，就是生活的意義」。這是我對經(jīng)營觀重新的闡釋，沿著這樣的經(jīng)營觀，對人才的要求也就變了。
我在組織管理研究中發(fā)現(xiàn)，今天遇到最大的挑戰(zhàn)就是組織要駕馭不確定性。駕馭不確定性的組織只有一個解決之道，就是他的組織成員能持續(xù)擁有創(chuàng)造力。
所以，從人才角度來講，我們更關(guān)心的是，你能不能搭建一個平臺，可不可以讓他擁有知識，能不能讓他真正把企業(yè)變成知識驅(qū)動的企業(yè)。
在知識渠道和平臺的概念下，人才就能真正的發(fā)揮作用。對人才的定義，也會有很大的改變。
我曾經(jīng)說，人力資源今天也會重新被定義。之前在人力資源里面比較關(guān)心員工的勝任能力，稱為勝任力模型。
但今天我們會關(guān)心員工的創(chuàng)造力，所以需要從勝任力到創(chuàng)造力的改變，這種改變意味著我們對人才觀的理解也要調(diào)整。
這一方面是對企業(yè)談，另外也是對員工去談。
如果我們雙方都可以基于知識認知和知識驅(qū)動的前提下討論，我相信你的知識體系也讓你能與企業(yè)、與技術(shù)增長同步，這是我對很多企業(yè)在人才觀上的期待。
這樣的人才觀會讓這家企業(yè)的競爭力超越傳統(tǒng)人才觀的企業(yè)，而它未來創(chuàng)造力的想象也會給這個企業(yè)帶來非常大的成長空間。
▲建立屬于自己的人才梯隊，為企業(yè)籌備人才
能不能把優(yōu)秀的人聚集到你的平臺
決定你的企業(yè)生命力
在今天的職場，最重要的應該是賦能的場景，不應該是一個管控的場景。
如果是一個賦能的場景就應該有智慧，有知識、有信息、有彼此的交互，即智慧激蕩。從組織的邊界上來講，應該是完全融合的邊界。
這種融合的邊界，無論你是多么強大的個體，都必須在一個能夠集合智慧的平臺上，你的價值才會被放大。
所以這個組織邊界和組織價值，是一個我們能衡量，能面向未來的企業(yè)必須具備的組織屬性。
從激勵層面上，我希望今天的激勵不是為了績效考核，而是從個體價值意義或企業(yè)價值意義去討論。我們在激勵中，怎么能讓整體體系和包括個體在內(nèi)有一種面向未來的能力。
這樣的激勵的體系，才能讓我們看到，這家企業(yè)對成長負責，對員工負責。
能不能讓員工在平臺上更好的發(fā)展，讓員工具有更強的社會生存能力，是作為雇主需要關(guān)注的話題。
我希望人們回到工作場域中，不為工作而來，其實我們?yōu)樯疃鴣怼?/p>
今天作為企業(yè)、作為雇主，它的挑戰(zhàn)不在于能不能在市場中取得成功，而在于可不可以把最優(yōu)秀的人聚集在這個平臺上。
因為市場一直在，我從不擔心企業(yè)會不會有機會。機會永遠都在，它一定給有準備的人。
這個有準備的人，在今天是那些可以學習，能夠合作，愿意付出，能夠擔當，能夠超越和挑戰(zhàn)自己的人。
這些人非常優(yōu)秀、非常有能力，企業(yè)能不能把這些人集聚在你的平臺上，決定了你企業(yè)的生命力。這是今天對企業(yè)成長的基本的要求。
▲企業(yè)的挑戰(zhàn)在于能不能把優(yōu)秀的人聚集在這個平臺上
我會給承擔這三層企業(yè)責任的企業(yè)
非常高的尊重
只要是一個社會的基本單元就必須承擔社會責任，這是基本的要求。在社會責任上，可以分幾個層面：
第一個層面就是最基礎的責任，你要擔當起來。
比如你要提供好的產(chǎn)品，提供好的服務，比如你一定要對你的員工好，一定要依法納稅，要和周邊環(huán)境和諧發(fā)展，你必須實現(xiàn)社會對你的期望價值，這是最基本的社會責任。
在基本的社會責任基礎上，如果你能再往前做一步，比如說推動社會進步，對人類文明具有貢獻，這個社會責任會顯現(xiàn)的更加明確。
如果我們再往前推，可以推到大的自然環(huán)境、社會發(fā)展、整個經(jīng)濟的進步和繁榮，我想這些層面上可能都是。
作為企業(yè)或者一個企業(yè)家，我為什么會給他們非常高的尊重。我覺得這些責任基于一個機構(gòu)中，基于一個人的身上，他們都能努力的呈現(xiàn)出來，的確需要我們景仰。
我也希望這樣的企業(yè)、這樣的企業(yè)家能更多的涌現(xiàn)出來。
如果更多的企業(yè)具有公民意識，去擔當企業(yè)的社會責任，我相信因為企業(yè)這個層面所影響的從業(yè)人員、資本和環(huán)境，就會給社會帶來非常美好的一面，這是我非常期待的。
中小企業(yè)面臨眾多難題
我有三個建議
技術(shù)帶來的更大的變化就是中小企業(yè)的成長速度比我們想象的要快。
我花了 10 年時間，一直在做一件事情，就是尋找中國管理杰出模式，中國管理杰出模式獎。
今年剛好是第十年。第十年，跟前九年都不太一樣。前九年評出來的 8 到 10 家的中國管理模式杰出獎獲獎的企業(yè)都會有 15 年-20 年的企業(yè)歷史，但今年評出來的 8 家企業(yè)中，有 5 家企業(yè)創(chuàng)立時間都在五年之內(nèi)，最短的一家是兩年。
這個現(xiàn)象非常特殊，這意味著今天企業(yè)的增長速度非?？?。
同樣的情形，它被淘汰的速度也非?？?。如果說企業(yè)增長的速度特別快，對組織管理的挑戰(zhàn)特別大，我們就不得不面對三個難題：
第一，人員的規(guī)模增長速度非常快。
一個企業(yè)可以從一年半的時間，從一個員工，暴漲到三千個員工。
而在過去的企業(yè)管理歷史中認為，超過兩千人就是大型企業(yè)，可是這還是一個中小企業(yè)就超過三千人了。
為什么說兩千人就是一個大型企業(yè)?因為兩千人帶來的復雜性就足夠大，如果你的規(guī)模不足以支撐兩千人的時候，管理挑戰(zhàn)是非常大的。
中國企業(yè)最大的難題就是規(guī)模不夠大，但人很多。如果你的規(guī)模夠大，處理人的復雜性是可以的?？赡阋?guī)模不夠大的時候，人又很多，管理難度就非常高。
第二，中小企業(yè)在成長過程中，更大的力量是面向市場而不應該在內(nèi)部管理中消耗時間。
這個難題如果不能解決，有可能把內(nèi)部管理做好了，反而外部的機會沒有了。這是第二個難題。
第三，很多中小企業(yè)沒有更多的資源，去吸引更優(yōu)秀的人。如果你沒有更優(yōu)秀的人，你也很難做非常好的成長。
▲企業(yè)成長速度越來越快
這三個難題我先告訴大家，換個角度說，作為一家中小企業(yè)，恐怕都必須接受這三個難題的挑戰(zhàn)。那么我們應該做什么?我的建議是這樣：
首先，中小企業(yè)不要在人數(shù)擴張的速度太快。
應該把更大的精力、注意力表現(xiàn)在市場中。我希望你是一個小企業(yè)，但擁有眾多客戶。當你擁有的顧客非常多，你內(nèi)部人的力量就會被更大地激發(fā)出來。這時你其實不需要特別多的人。
為什么建議你不要用特別多的人，因為我不希望你陷在管理的復雜性上。雖然我是教組織管理的，但我還是建議你先降低管理復雜性。降低管理復雜性的方法非常簡單，就是人減少就可以，不要急于去在人的擴張上花太多腦筋。
第二，中小企業(yè)在早期要用最簡單的直線管理。
直線管理的好處是決策非?？?，內(nèi)部內(nèi)耗非常少，使命非常的清楚。在這一點上是我給創(chuàng)業(yè)者提的要求，我甚至覺得很多創(chuàng)業(yè)者把自己的位置擺的太高。
我有時看很多小的企業(yè)，給自己一個非常大的頭銜，動用了「首席執(zhí)行官」的頭銜。這讓我非常吃驚，一個很小的創(chuàng)業(yè)企業(yè)就給自己一個很大的頭銜。
當你有這么高頭銜時，你一定會養(yǎng)成一個習慣：我得有很多兵，不能當光桿司令。這就導致搞很多兵出來了，當你有很多兵時，你已經(jīng)陷入很煩瑣的管理當中。
我希望你是一個「首席顧客官」而不是「首席執(zhí)行官」。
如果創(chuàng)業(yè)者能夠是一個首席顧客官，這個企業(yè)我真不會擔心，因為你在組織管理中的道理也是對的，這是我的第二個建議。
最后，組織管理中要先形成規(guī)則。
規(guī)則是管理中最重要的事，就是應該有一個約定，把各自角色做好。這個規(guī)則形成后，整體的管理就會朝著一個有序的、有效的、讓人們各安其位，又能發(fā)揮作用的方向發(fā)展。
我能給的建議就是這些，我更期待你跟市場和顧客互動，期待每個人在這個平臺上自由發(fā)揮，但又有規(guī)則。那樣的中小企業(yè)就會成為領(lǐng)袖級企業(yè)，對此我充滿期待。
