只有4%的SaaS企業(yè)達(dá)到了100萬美元的營收，只有0.4%的企業(yè)達(dá)到了1000萬美元的營收。此外想要達(dá)到更高水平營收的企業(yè)更是屈指可數(shù)。按照這樣的數(shù)據(jù)來看，你想要成為SaaS獨(dú)角獸企業(yè)的成功率跟買彩票有的一拼。下面就是小編給大家?guī)鞸aaS企業(yè)如何避免死亡之谷，歡迎大家閱讀!
賺到第一個(gè)100萬美元
據(jù)OpenView 2018年的研究顯示，SaaS企業(yè)平均有9家競品，而2013年該數(shù)據(jù)僅為2家。試想一個(gè)，當(dāng)客戶想要交易時(shí)，他需要衡量9款不同的產(chǎn)品。當(dāng)然，市場仍留有給1-2個(gè)主流產(chǎn)品的空間，但其他七家公司是夠能否取得成功呢?所以市場產(chǎn)品匹配非常重要，尤其是在初期，企業(yè)如果想喲賺到第一個(gè)100萬美元就得重視這一點(diǎn)。
所以什么是市場-產(chǎn)品匹配呢?簡單來說：你的產(chǎn)品滿足了廣泛的市場需求。你需要成為第一或第二個(gè)吃螃蟹的人。
在十多年前的一篇博客文章中，馬克·安德森(Marc Andreessen)寫道：“市場需要得到滿足，而市場也將得到滿足，因?yàn)榈谝粋€(gè)可行的產(chǎn)品將會出現(xiàn)。但是，在一個(gè)糟糕的市場中，你可以擁有世界上最好的產(chǎn)品和絕對的殺手級團(tuán)隊(duì)，而且即使失敗也毫無關(guān)系?！睘榱速嵉降谝粋€(gè)100萬美元，SaaS企業(yè)不需要過于擔(dān)心推出最強(qiáng)、功能最集中的產(chǎn)品。相反，他們應(yīng)該快速推出一款像樣的產(chǎn)品。
在我們公司成立之前，我們的母公司也有同樣的意識。它的業(yè)務(wù)遍及零售領(lǐng)域，但在2008年，它意識到自己做得太多了。廣泛涉獵并不奏效，企業(yè)被迫以批判性的眼光去看待業(yè)務(wù)：我們的強(qiáng)項(xiàng)在哪?市場的趨勢是什么?我們的商業(yè)模型如何才能更具有前瞻性和可擴(kuò)張性?從那時(shí)起，它剝離了許多業(yè)務(wù)，更重要的是成就了我們的今天。四年后，我們達(dá)到了100萬美元。
1000萬美元的思維
每個(gè)成長階段都有這一階段的挑戰(zhàn)，如果你在每個(gè)階段都持相同的心態(tài)，你就無法成長。如果你足夠幸運(yùn)，找到了市場匹配的產(chǎn)品并且做到了100萬美元，你就進(jìn)入了另一大階段，如《掌握洛克菲勒的習(xí)慣》(Mastering the Rockefeller Habits)一書的作者凡爾納·哈尼什(Verne Harnish)所說的，你現(xiàn)在是一只瞪羚，一家正在經(jīng)歷高速增長的小公司。這將是你成長過程中最注重執(zhí)行的階段，也是建立評估和決策過程最關(guān)鍵的階段。
如果你有幸雇傭了一個(gè)非常好的團(tuán)隊(duì)，這將是錦上添花，他們將會給你不錯(cuò)的想法和思路。但是執(zhí)行這些想法將會減緩你的步伐。作為一只瞪羚，你需要執(zhí)行最正確的想法，而對其他好點(diǎn)子和尚不適宜的好主意說不。在這一階段，成功的SaaS企業(yè)的首席執(zhí)行官可以明確他們首要任務(wù)和目的，集中精力調(diào)整一些事物，例如人、資金和落地。
這一點(diǎn)上我們有一些個(gè)人經(jīng)驗(yàn)。在2010年，我們看到了我們產(chǎn)品的發(fā)展勢頭，行業(yè)很熱，競爭也非常激烈。我們知道保持領(lǐng)先優(yōu)勢對我們很重要，所以我們在進(jìn)軍美國市場上邁出了一大步。這是正確的選擇，但是我們是如何預(yù)見這一點(diǎn)的呢?我們從桌面研究開始，開發(fā)里程碑，當(dāng)每一個(gè)里程碑都達(dá)到后，我們就開始下一步：雇傭當(dāng)?shù)氐匿N售代表，然后是執(zhí)行顧問，最后簽署足夠支持一個(gè)三人團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目，并簽署一份辦公室租約。
沖刺5000萬美元，解決管理問題
人們不夠買產(chǎn)品，他們購買解決方案。為了達(dá)到5000萬美元的營收，SaaS企業(yè)需要在擴(kuò)展產(chǎn)品的同時(shí)增強(qiáng)其可操作性。持續(xù)產(chǎn)品開發(fā)是產(chǎn)品長期生存的關(guān)鍵。更多樣化的產(chǎn)品組合將進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)的市場潛力。
你需要有團(tuán)隊(duì)來支持產(chǎn)品和執(zhí)行。我們最近回顧過去，意識到我們從來沒有以雇主身份投資我們的品牌或招聘能力。尋找合適的人才成為了我們整個(gè)增長策略中的瓶頸。如果沒有搭建產(chǎn)品的人，那又何來產(chǎn)品之說。我們開始招聘足夠優(yōu)秀的候選人。但是這一切進(jìn)行太快，引發(fā)了一些代價(jià)昂貴的錯(cuò)誤。隨著我們國際擴(kuò)張，組織架構(gòu)變得越來越復(fù)雜。
復(fù)雜性產(chǎn)生了三個(gè)基本障礙：無法培養(yǎng)足夠的領(lǐng)導(dǎo)者;缺乏合理擴(kuò)張的系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施;無法應(yīng)對市場動(dòng)態(tài)。隨著我們向5000萬美元營收的目標(biāo)推進(jìn)，我們將主要的注意力用于解決這些問題。其中一些來自于重新思考我們的組織如何定義領(lǐng)導(dǎo)者。但是每個(gè)組織都有不同的挑戰(zhàn)。
不同組織都有他們的障礙和機(jī)遇，但無一例外都需要保持進(jìn)取。不要以為你是SaaS企業(yè)就可以增長，而是要意識到正因?yàn)樵谧鯯aaS，所以市場競爭才會特別激烈。以不同的眼光看待每一個(gè)成長周期，把它當(dāng)作一個(gè)機(jī)會，去理解什么樣的挑戰(zhàn)和機(jī)遇會阻礙或播下你成長的種子。
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